Una de las cosas buenas que ha dado la crisis de 2008 que todavía vivimos es que se empieza a hablar de rentabilidad en las empresas en lugar de facturación.

En mi caso, creo que me han preguntado por la facturación de nuestra empresa Quobis más de un centenar de veces, pero no recuerdo ni una sóla que nos hayan preguntado por la rentabilidad, beneficios, pérdidas, etc. La facturación y, en menor medida, el número de trabajadores son las dos preguntas curiosas por parte de clientes para ver el grado de confianza que deben tener en una empresa y por parte de colegas del sector para cotillear si le va mejor o peor que a ellos.

Aunque no queda hay la cosa, ya que el nivel de facturación sí que era un indicador válido, incluso de la salud económica, hasta hace unos años. Así, mayor facturación implicaba mayor capacidad de endeudamiento y, por tanto, mayor capacidad de soportar el crecimiento de la estructura, que llevaba a mayor capacidad de facturación y se cerraba el círculo que permitía crecer la burbuja económica empresarial que fue uno de los detonantes de la crisis.

En mi primer trabajo, donde colaboraba en una empresa perteneciente a una de las principales constructoras de España, se vivía esta situación hasta extremos radicales, donde se prefería no ganar dinero ante la posibilidad de conseguir una obra de gran volumen. Se dejaba la rentabilidad a expensas de hipotéticos ahorros en la ejecución (que podrían también ser gastos adicionales) y ampliados derivados del proyecto. Pero había una premisa que era llegar a los tres mi millones de euros de facturación en pocos años. Lógicamente, la línea de negocio de telecomunicaciones era irrisoría en el volumen global, pero nuestra rentabilidad multiplicaba por diez a las líneas más consolidadas o de mayor volumen, por lo que éramos una buena herramienta para mejorar otros indicadores.

Nosotros tenemos un nivel de facturación relativamente bajo para nuestro tamaño, al menos siempre estamos encasillados como pequeña empresa incluso en nuestro sector y país, pero creo que seríamos capaces de generar facturaciones de unos pocos millones de euros con margenes del dos por ciento e incluso facturar algunas decenas de millones sin margen. Aunque, como es lógico, eso no serviría para nada.

Mientras esperamos al primero que nos pregunte si nuestra empresa da beneficios o pérdidas, seguiremos trabajando para mejorar nuestros ratios. Más adelante, contaré en detalle como se consigue eso en nuestro caso, pero viene a consistir en contener al máximo los gastos fijos, para que el beneficio que obtenemos por proyecto sirva, como mínimo, para cubrir esos gastos. En nuestro caso, teníamos el problema de que los gastos laborales (que son más de un ochenta por ciento del gasto total) los considerábamos gastos fijos, porque no éramos capaces de involucrarlos a proyectos. Eso condicionaba nuestros objetivos de facturación de manera severa, que afortunadamente ya fuimos capaces de aprender a imputar.

En general, creo que esta crisis es positiva para los modelos de negocio basados en conocimiento, talento o desarrollo de competencias humanas, ya que son modelos más intensivos en vender hora/hombre y presentan una mayor rentabilidad, que a su vez el sistema económico está empezando a valorar, lejos de los intercambios económicos elevados con reducidos márgenes y excesivos riesgos financieros y de tesorería.

La conclusión es que, para aquellos recién llegados al mundo de la empresa, estarán de suerte si se centran en generar modelos basados en rentabilidad económica desde el comienzo, lejos de riesgos financieros altos y de gestiones complicadas de tesorería.