En nuestros inicios teníamos un carácter alocado en la gestión de la empresa, donde variábamos los gastos generales, inversiones, activos, etc sobre la marcha, si tener una mínima planificación en la forma de presupuesto o similar. Esa improvisación inicial era enriquecedora en cuanto a que fomentaba la creatividad y darnos cuenta del potencial de la empresa, pero, echando la vista atrás, es un poco contraproducente a la larga.

Ahora trabajamos en base a unos presupuestos anuales, que si bien es lo más lógico del mundo, estoy casi seguro de que apenas hay empresas tecnológicas que estén empezando que lo usen o, al menos, que lo tengan (aunque sea guardados en un cajón). Si antes veíamos la importancia de hacer proyecciones de tesorería a largo plazo, no menos importante es la realización de presupuestos.

¿Cómo lo solucionamos en Quobis? Una manera de hacer un presupuesto sería asignar importes de gasto anual a partidas contables. Es cómodo ya que el departamento de administración o la asesoría externa (habrá que comentar posteriormente qué ventajas tiene cada modelo) van a dar reportes mensuales o trimestrales de las cuentas y podemos ver si estamos dentro de la previsión marcada.

Desafortunadamente, en nuestro negocio, esa asignación para hacer el reparto es incómoda, y hemos tenido que irnos a un modelo de gestión basado en proyectos, donde dejamos los costes estructurales como costes generales. Es en estos costes generales donde tenemos unas partidas de gasto máximo anual, que los repartimos (por orden de importancia) en:

• RRHH (imputando gastos del dpto de aministración u dirección general)
• Marketing (RRHH humanos del dpto, prensa, eventos, dietas marketing)

• Oficinas (alquileres, comunidades, limpieza, electricidad, , etc)
• Gastos financieros (comisiones, avales, intereses, préstamos,…)
• Servicios profesionales (gastos de asesoría, abogados, notarios, consultoras de calidad, etc)
• Asociaciones
• Sistemas (internet, telefonía, hosting, etc)
• Seguros (oficina, resposabilidad civil, salud, mutua)

De esta manera, podemos obtener cada mes los gastos por cada área y detectar fácilmente desfases. Además, periódicamente podemos pensar en como ser más eficientes. Marcar un objetivo realista de intentar bajar los gastos en un 2% (por ejemplo) invita a pensar en qué podemos recortar (renegociar margenes bancarios, participación en asociaciones improductivas, gastos de consultores externos infrautilizados, etc.)

Otro factor clave, que ya adelanté, ha sido separar la gestión económica de los proyectos fuera de los gastos estructurales. Tiene la ventaja de crear verdaderos gestores de proyectos, que tienen unidades económicas que gestionar y, así, pueden tener una visión global de los proyectos. Además, se vincula directamente los recursos humanos a esos proyectos, pudiendo dimensionar la empresa en función de la capacidad real de la misma. Ese fue uno de los errores que hemos tenido al comienzo de la empresa, donde durante años tendimos a sobredimensionar los recursos de la empresa que, aparte de ser ineficiente económicamente, genera otros problemas que ya comentaré más adelante.

Por último, la gestión de presupuestos es un paso previo a la realización de un plan estratégico. Nosotros no tuvimos el nuestro hasta hace unos meses. Básicamente es una proyección de los gastos generales de la empresa junto a la previsión de ventas (y, por tanto, los gastos variables asociados a ellas). Todo ello son herramientas que utilizamos para nuestro control interno (ahora no me explico cómo funcionábamos antes) y para la difusión entre bancos.