Más alla de toda la toma de datos que hemos comentado, otro de los puntos positivos de los sistemas de calidad es que te obligan a tomar una serie de indicadores, que recorren todo el ámbito de actividad de la empresa. Por defecto se tiene la tendencia a dejar de lado muchos datos y centrarnos sólo en temas económicos (facturación, rentabilidad, …), lo que nos lleva a prescindir de tomar información periódica de otros aspectos del negocio que son los que sustentan los éxitos económicos. Haber acometido la certificación de calidad nos ayudó a darnos cuenta de esto, aunque es cierto que tardamos en asumir el trabajo que representa ir sacando estadísticas e indicadores de muchos temas de la empresa.

Estos años ha estado muy de moda por parte de la grandes empresas en utilizar o implantar cuadros de mando. Esto es algo parecido pero a una escala algo menor, aunque da un trabajo parecido, ya que en nuestro caso mucho de los datos hay que tomarlo a mano. Trabajamos actualmente con unos treinta indicadores, entre los cuales están (a modo de ejemplo):

• Número de quejas recibidas por los clientes
• Total de ofertas efectuadas
• Eventos de márketing realizados
• Tiempo medio de resolución de incidencias

Todo esto sirve para detectar desviaciones antes de que sean graves. Si cada mes o trimestre tienes los datos puedes detectar comportamientos anómalos y solucionar problemas a tiempo. Aunque debe constar que tardamos años en seleccionar unos buenos indicadores.

No menos importantes son la marcación de unos objetivos anuales, que deben ser pocos (cinco en nuestro caso) y conocidos por toda la empresa. Ejemplos de esto son bajar el número de incidencias, subir en la valoración en las encuestas a clientes, aumentar ventas o conseguir un cierto número de clientes objetivo. Estos son los objetivos por los que se toman los indicadores y, se supone, deben ser claves para la mejoría del negocio. También es probablemente el trabajo más complicado, donde se debe involucrar a la directiva de la empresa.

Nosotros renovamos la certificación en la ISO 9001 a mediados de Diciembre, por lo que es una buena fecha para hacer balance y marcarse nuevas metas. Diciembre y Agosto, por la menor cargar de trabajo, son dos meses ideales para replantearse metas e, incluso, el modelo de negocios.

Si bien sacar un certificación de calidad como la ISO 9001 puede ser más o menos sencillo, con una consultora que eche una mano y algo de tiempo para preparar la empresa, he de decir que hacer que sea útil la certificación lleva más tiempo. La utilidad de cara al mercado es reducida a nivel de título, ya que pocos clientes la valoran (casi ninguno) y el efecto de mejora de imagen al publicar la misma dura poco. La utilidad de puertas para dentro da trabajo. Nosotros queríamos sacarla y lo conseguimos, pero creo que sin asimilar internamente todo lo que llevaba detrás. De hecho, es fácil sacar la certificación sin creérselo internamente, ya que con seleccionar unos indicadores y guardar info de los registros (que seleccionamos nosotros mismos) ya casi está obtenida. Lo difícil está en convertir ese trabajo en útil.

Otra de nuestras apuestas fue sacar la certificación en ISO 20000. Cuando nos dimos cuenta de que un modelo basado en servicios es más rentable para la empresa, esta certificación empezó a cobrar sentido. Sacarla nos ayudó a determinar nuestras políticas de soporte a los clientes, con unas pautas un poco más estrictas que las de la ISO 9001.

El negocio de las certificaciones es rentable para las consultoras y certificadoras (estas cobran todos los años por renovar el título), por lo que son especialmente activas a la hora de hacernos creer la utilidad de las mismas. Si nos los creyésemos todo tendríamos una para I+D, una para seguridad de datos, etc. Yo recomendaría ser crítico con esto ya que se puede ir mucho dinero, aunque al principio parezca que va a estar todo muy subvencionado. Si no le vemos una necesidad interna antes de que alguien interesado nos lo sugiera es probable que no la debamos conseguir.

Otra de las claves a mi juicio para hacer que un proyecto crezca es conocer el mercado objetivo. Durante estos años, he dedicado algún tiempo a conocer qué potenciales clientes podemos tener, así como sus hábitos y necesidades de compra. Creo que es una de la piezas clave para hacer que un proyecto de empresa tenga éxito o fracase. De hecho, me encuentro con cantidad de gente que ha realizado esfuerzos enormes en desarrollar nuevas soluciones y productos, pero no le ha dedicado nada de tiempo a conocer el interés que pueden tener por parte de terceros.

Un primer paso, que se hace de manera natural, es decidir el horizonte temporal. Aquí hay desde los casos que pecan de realistas, con previsiones de ventas sólo en su región o entorno geográfico cercano (donde apenas va a tener mercado y puede ser una de las causas del fracaso) y los que pecan de justo de lo contrario, pensando en vender en todo el mundo, pero sin capacidad de llegar a él y, por tanto, con poca orientación a resultados. Pedir consejo a tu entorno con más experiencia y ser coherentes con la apuesta decidida son los factores que se me ocurren como determinantes.

El otro paso es decidir el mercado o vertical donde centrar los esfuerzos. Seleccionar un mercado objetivo estándar (banca, sanidad,…) es ideal ya que es más fácil que la gente entienda el modelo de negocio y poder alinearse con posibles colaboradores que operan en esos mercados. En cualquier caso, al menos en la fases iniciales de una empresa, creo que se deben abandonar los modelos generalistas. Me encuetro con bastante gente que no tiene segmentado su mercado y que le sirve cualquier tipo de cliente. Lógicamente, eso no cierra puertas y es bueno a corto plazo, pero como medida a largo plazo no parece muy inteligente, ya que se pierde las referencias dentro del sector como via para ganar credibilidad y nuevas oportunidades.

Una vez decididos entornos geográficos donde operar y los segmentos llega la hora de conocer ese mercado objetivo. A mi me gusta tener plenamente identificados los clientes que me interesaría tener, porlo que soy muy exhaustivo a la hora de conocer todas las cuentas que me interesan. No hace falta llegar hasta tal punto, pero sí que hay preguntas clave que todo empresario debe saber contestar inmediatamente, como son:

• ¿Cuáles son tus clientes clave? ¿Que clientes te gustaría tener?
• ¿Cuántos clientes tienes? ¿Cuántos te gustaría tener?
• ¿Qué porcentaje del mercado es cliente?

Pero que casi nadie me sabe contestar cuando le pregunto. Los negocios en esta situación puede que funcionen bien, pero si es así no es por una buena planificación comercial.

Trasladándonos al escenario de Quobis hemos tenido nuestra evolución, como en el resto de los aspectos que he ido comentando. Al principio no seríamos capaces de responder ninguna de esas preguntas, lo cual a día de hoy me parece increible. No teníamos una segmentación geográfica ni por mercados objetivo, con lo cual teníamos una total falta de foco en nuestra actividad comercial. Por un lado éramos capaces de vender proyectos en nuestro entorno local, donde ganábamos puntos con nuestra presencia, pero, por otro, nuestras acciones comerciales estaban dirigidas a toda España, principalmente por anuncios patroninados en Google. Aunque lo que vendíamos era muy complicarlo cerrarlo por ese canal de ventas.

Además, nos daba igual cualquier sector, con lo cual no nos daba pie a especializarnos en una vertical determinada e intentar replicar proyectos en empresas parecidas. Lógicamente la tendencia ha ido a segmentar nuestros clientes, donde ahora sólo tenemos un centenar potencial en un país como España (operadores, grandes call centers y resto de grandes redes de voz) y focalizarnos en unos países determinados (España, Portugal y algunos de latinoamérica). Así podemos conocer uno por uno a nuestros clientes objetivo e intentar hacerles un seguimiento que nos permita ganarlo en caso de que no los tengamos.

Cuanto antes se haga esa tarea de seleccionar un mercado e identificarla, más se tendrá ganado. Antes se conseguirá un buen posicionamiento de la empresa y llegarán los buenos resultados.

Ya que estamos repasando aspectos que permitan a una empresa crecer, yo fijaría también el foco en las asociaciones. Antes ya fui un poco crítico ya que actúan en ocasiones como altavoz de proyectos que más que ayudar a las empresas suponen una molestia, pero también son una vía para allanar el camino a los emprendedores y empresas a cumplir sus objetivos.

Yo los organizaría en estos tipos:

Organizaciones locales generalistas: detrás de este tipo metería asociaciones de jóvenes empresarios, confederaciones empresariales, cámaras de comercio, etc. Nosotros formamos parte de la asociación de jóvenes empresarios más próxima, así como de la Asociación para el Progreso en la Dirección. La principal función, dada la multitud de sectores que tienen entre sus filas, es reducir la soledad del empresario (más adelante lo explicaré), mediante la vía del networking, compartición de experiencias, formación generalista en gestión, etc.

Organizaciones sectoriales locales: en nuestro caso, como participantes del sector de tecnologías de la información, formamos parte de una par de asociaciones gallegas bastante focalizadas (una en software libre y otra en emprendimiento y gestión de pequeños negocios TIC), así como del Cluster TIC, que engloba a las anteriores. La principal función ya debería estar en la realización de negocios conjuntos, aunque en nuestra área geográfica no suele ser muy habitual, ya que hay cierta tendencia a colaborar poco. Así que están más orientadas a un poco de networking y a pensar en cómo convencer a la Administración Pública a que oriente el presupuesto del que dispone a partidas de interés de cada una.

Organizaciones sectoriales globales: pensando en mercados más globales, existe una asociación especializada en cada cosa, que pueden llegar a ser muy útiles. Tanto desde un punto de vista tecnológico como de mercados objetivo suele haber varias asociaciones en España que pueden ser excelentes aliados para posicionar la marca y llegar al mercado. En nuestro caso hay asociaciones de contact centers, abiertas a proveedores, estando alguna de ellas focalizada en tecnología de comunicaciones. También hay asociaciones más globales en términos de tecnología, como Ametic, que equivale a un Cluster del sector, pero también son útiles ya que tienen varias comisiones especializadas.

Fuera de esto, hay varias falsas asociaciones, normalmente impulsadas por un presidente que va a ser vitalicio y que están creadas y mantenidas por iniciativas únicamente de éste. Al potenciarse el modelo asociativo por parte de las administraciones hace que buena parte de las ayudas se concentren en ese tipo de organizaciones, por lo que anima a ciertas personas a crear asociaciones ficticias para acceder a ellas. En otros casos en una mera satisfacción del ego personal, de hecho suelo comentar que hay tantas asociaciones como personas quieren presidir algo.

Salvando estos casos, pueden ser un buen aliado para ayudar a la empresa a que crezca. Las asociaciones locales genéricas proveen formación para el emprendedor a coste mucho más asequible que el que puede tener a través de masters y centros de negocios. Además, sirven para tejer una buena red de contactos a los que pedir consejos y confiar problemas.

Las asociaciones tecnológicas permiten posicionar la marca dentro del sector, en nuestro caso el TIC. Al menos la noticia de tu alta dentro de la asociación va a llegar a los asociados y se puede aprovechar para conocer a otros socios que sean de interés. Además, prestan otros servicios que, en cierta manera, podrían ser útiles para la empresa (preparación de proyectos en colaboración,…). Yo todavía no conozco ninguna que funcione de manera perfecta, porque no dejan de ser organismos seupo-profesionalizados, pero en cualquier caso sí que recomendaría participar en una de ellas.

El último paso para una empresa tecnológica es la creación de prducto, que es lo que nos tiene ocupados actualmente en Quobis. Empezamos nuestra actividad como un integrador de sistemas de comunicaciones y electrónica de red, que ya nos diferenciaba localmente algo aunque no lo suficiente. Así, había pocas compañías en ese subsector, pero todas ellas nos llevaban una ventaja enorme (más grandes, más mercado, más presencia, mejores precios, etc). Acompañamos ese posicionamiento con alianzas con partners tecnológicos de prestigio.

Todo ello nos permitió mejorar la imagen de Quobis, ya que competíamos en la liga de los grandes, aunque con resultados de colista. La falta de competitividad de esos primeros años, nos llevó a refugiarnos en ese mercado, donde vendíamos productos de terceros, quedándonos el margen que imputábamos de gastos generales y una parte reducida de servicios. Una vez conseguido el objetivo de situar la marca Quobis donde queríamos teníamos que haber dado el siguiente paso a tiempo.

El siguiente paso sería desligarnos progresivamente del rol de integrador e irnos centrando en el desarrollo de soluciones propias. Las desventajas del modelo anterior son varias. Revender soluciones de terceros implica un cierto sometimiento a ellos. Si son grandes corporaciones americanas estás sometido a sus caprichos (cambios repentinos de precio y condiciones, cesión de oportunidades generadas por nosotros a terceros partners, etc.). Pero, sobre todo, es que buena parte de tu trabajo está orientado a mejorar los resultados y marca de tu partner, en lugar de los tuyos propios, que cuando echas la vista atrás es realmente frustrante.

Una de las claves de la continuidad de una empresa es tener una economía saneada, conseguirlo por la vía de vender servicios propios es mucho más sencillo, ya que reduce toda la carga financiera que acarrean las compras de equipamiento. Esto mete tensiones de tesorería severas, ya que en nuestro caso eramos el eslabon débil entre clientes muy grandes y proveedores gigantes. Cuando empezamos a trabajar en términos de rentabilidad y no de facturación nos dimos cuenta de que teníamos que cambiar ese modelo de negocio

Empezar a crear producto es cmuy complicado si no tienes experiencia, de hecho ya hemos fracasado en varias ocasiones, pero si ya te conocen tus clientes potenciales y si tu equipo humano está acostumbrado a trabajar con ciertas tecnologías la curva de aprendizaje se reduce respecto a otros. Nosotros hemos probado a generar empresas paralelas de producto y a crear equipos y proyectos paralelos para la creación de productos nuevos, pero no han funcionado demasiado bien. La línea más coherente es hacer esto partiendo desde dentro, migrando la actividad de manera progresiva.

Las ventajas de esta migración, aparte de la lógicas que incluyen no basar económicamente los proyectos en compras a terceros, estás muy ligadas al posicionamiento de empresa. De esta manera, es mucho más viable diferenciarse del mercado (ya que los productos normalmente son o inexistentes en el mercado o con caracteristicas disruptivas) , convertir antiguos competidores en los nuevos clientes o canal de ventas (teniendo en cuanta que estamos generando soluciones para integradores de tecnología) y trabajar 100% por la creación de valor para tu propia empresa.

Y es que una empresa con producto por defecto siempre va a valer más que una que no lo tiene (salvo escasas excepciones). Al menos parece que aporta mayor valor al mercado y cubre un hueco que otra no presta.

Puestos a comentar sobre factores que inciden en el crecimiento de una empresa, creo que no nos podemos olvidar de la diferenciación como una de las claves. Ya hay muchos libros sobre ellos (oceanos rojos vs azules, vacas púrpuras,…), así que lo voy a comentar desde una perspectiva más cercana, en base a la experiencia personal.

Todo proyecto nuevo tiene que diferenciarse de alguna manera, aunque esto sea incluso de manera no consciente. De otra manera sería imposible trabajar en el mercado ya que otros tendrían mejores bazas, ya que a igualdad de condiciones el factor marca, historia o tiempo de presencia en el mercado desequilibrarian la balanza a favor del otro. Así, los factores que se suelen utilizar en mayor medida son precio, agilidad y cercanía personal.

El precio viene dado normalmente por la tendencia a pensar que los estabilizados tienen enormes costes e ineficiencias y el nuevo proyecto puede hacerlo de manera más económica. Esto es cierto en una primera fase, donde el emprendedor apenas cobra y no tiene estructura que mantener, pero no parece una gran política a medio plazo, donde ya ganado parte del mercado tenga que crecer, ya que se va a dar cuenta que los costes se equiparan y su mercado sólo lo valora por las ventajas económicas respecto a la competencia.

La agilidad también es una ventaja al principio, ya que la disponibilidad de tiempo (al estar en la fase de captación de trabajos) ayuda a adaptarse a los horarios de los clientes y a presentar propuestas con una rapidez enorme, pero también es difícil mantenerlo según la empresa vaya creciendo. Existen políticas para llevarlo a cabo, por la via de establecer procedimientos internos rigurosos, pero no suele ser lo primero que se hace al ir creciendo. Algo parecido ocurre con la cercanía. Las empresas pequeñas generan ciertas simpatías en parte del mercado, que valora tener relación directa con la persona que está detrás del proyecto y establecer vínculos personales. Conozco empresas que le funciona de miedo, pero es una barrera cuando se quiere ir delegando en terceros esa tarea.

Centrándonos en la experiencia personal, Quobis tuvo que diferenciarse para ser incluida en el mercado. Nuestra diferenciación no fue tecnológica, a pesar del carácter de la empresa, ya que optamos por emular modelos de negocio ya existentes. Esa falta de diferenciación fue un poco problemática ya que vendíamos más o menos lo mismo y a las mismas empresas que los grandes competidores, que se caracterizaban por llevar muchos años en el mercado y con una presencia enorme (multinacionales,…). La diferenciación en precio tampoco podíamos tenerla, ya que los competidores tenían mayores descuentos y condiciones de los proveedores y, como en el modelo de negocio había una parte importante de reventa de equipamiento, nos igualábamos en precio (a pesar de repercutir menos costes laborales por la vía de servicios).

Como todo, tiene un plan B, aprovechando la motivación y perseverancia con la que contamos, que no nos hacía perder la esperanza. Dicho esto hemos ido probando varias cosas como ofrecer soluciones y servicios high-class a empresas objetivo no tan grandes o diferenciarnos tecnológiamente. La primera fue un completo desastre, porque ese mercado (de empresas de tamaño intermedio) no valoraba en absoluto lo que podríamos ofrecerle y estaban acostumbrados a otro tipo de soluciones, es casi otro tipo de economía que ya comentaré más adelante. La segunda, basarse en nuevas tecnologías con menor presencia en el mercado tuvo más éxito.

De hecho eso nos permitía dirigirnos a empresas grandes, donde queríamos estar, y ser los primeros que le hablaran de soluciones que sus proveedores tradicionales no le habían todavía presentado. Tenía un parte de riesgo tecnológíco, por estar menos consolidadas, pero la falta de agilidad y la moderación a los riesgos de las grandes empresas con las que competíamos nos abrían una ventana de oportunidad muy interesante.

[Continuará]