Puestos a comentar sobre factores que inciden en el crecimiento de una empresa, creo que no nos podemos olvidar de la diferenciación como una de las claves. Ya hay muchos libros sobre ellos (oceanos rojos vs azules, vacas púrpuras,…), así que lo voy a comentar desde una perspectiva más cercana, en base a la experiencia personal.

Todo proyecto nuevo tiene que diferenciarse de alguna manera, aunque esto sea incluso de manera no consciente. De otra manera sería imposible trabajar en el mercado ya que otros tendrían mejores bazas, ya que a igualdad de condiciones el factor marca, historia o tiempo de presencia en el mercado desequilibrarian la balanza a favor del otro. Así, los factores que se suelen utilizar en mayor medida son precio, agilidad y cercanía personal.

El precio viene dado normalmente por la tendencia a pensar que los estabilizados tienen enormes costes e ineficiencias y el nuevo proyecto puede hacerlo de manera más económica. Esto es cierto en una primera fase, donde el emprendedor apenas cobra y no tiene estructura que mantener, pero no parece una gran política a medio plazo, donde ya ganado parte del mercado tenga que crecer, ya que se va a dar cuenta que los costes se equiparan y su mercado sólo lo valora por las ventajas económicas respecto a la competencia.

La agilidad también es una ventaja al principio, ya que la disponibilidad de tiempo (al estar en la fase de captación de trabajos) ayuda a adaptarse a los horarios de los clientes y a presentar propuestas con una rapidez enorme, pero también es difícil mantenerlo según la empresa vaya creciendo. Existen políticas para llevarlo a cabo, por la via de establecer procedimientos internos rigurosos, pero no suele ser lo primero que se hace al ir creciendo. Algo parecido ocurre con la cercanía. Las empresas pequeñas generan ciertas simpatías en parte del mercado, que valora tener relación directa con la persona que está detrás del proyecto y establecer vínculos personales. Conozco empresas que le funciona de miedo, pero es una barrera cuando se quiere ir delegando en terceros esa tarea.

Centrándonos en la experiencia personal, Quobis tuvo que diferenciarse para ser incluida en el mercado. Nuestra diferenciación no fue tecnológica, a pesar del carácter de la empresa, ya que optamos por emular modelos de negocio ya existentes. Esa falta de diferenciación fue un poco problemática ya que vendíamos más o menos lo mismo y a las mismas empresas que los grandes competidores, que se caracterizaban por llevar muchos años en el mercado y con una presencia enorme (multinacionales,…). La diferenciación en precio tampoco podíamos tenerla, ya que los competidores tenían mayores descuentos y condiciones de los proveedores y, como en el modelo de negocio había una parte importante de reventa de equipamiento, nos igualábamos en precio (a pesar de repercutir menos costes laborales por la vía de servicios).

Como todo, tiene un plan B, aprovechando la motivación y perseverancia con la que contamos, que no nos hacía perder la esperanza. Dicho esto hemos ido probando varias cosas como ofrecer soluciones y servicios high-class a empresas objetivo no tan grandes o diferenciarnos tecnológiamente. La primera fue un completo desastre, porque ese mercado (de empresas de tamaño intermedio) no valoraba en absoluto lo que podríamos ofrecerle y estaban acostumbrados a otro tipo de soluciones, es casi otro tipo de economía que ya comentaré más adelante. La segunda, basarse en nuevas tecnologías con menor presencia en el mercado tuvo más éxito.

De hecho eso nos permitía dirigirnos a empresas grandes, donde queríamos estar, y ser los primeros que le hablaran de soluciones que sus proveedores tradicionales no le habían todavía presentado. Tenía un parte de riesgo tecnológíco, por estar menos consolidadas, pero la falta de agilidad y la moderación a los riesgos de las grandes empresas con las que competíamos nos abrían una ventana de oportunidad muy interesante.

[Continuará]