Post anterior: http://iagosoto.eu/2011/02/24/procesos-de-seleccion-de-personal-1/

Una vez seguidos esos criterios ya estamos en disposición de seleccionar a unas personas para la fase de entrevistas. En esta fase hemos seguido diferentes tendencias, desde la enfocadas a analizar a fondo a los candidatos a las más informales, aunque siempre buscando mejorar los resultados.

La primera ocurrencia fue pasar test psicológicos a los candidatos, de esos de hacer series y lógica. La verdad es que a mi se me dan de lujo y me entretienen, por lo que nos parecía una buena idea llevarlos a cabo. El problema es que no tenemos a ningún profesional de la psicología o recursos humanos en plantilla, por lo que, aunque fuimos capaces de localizar tests gratuitos en internet, creo que no fuimos nunca capaces de interpretarlos.

La segunda fue emular a las pruebas de Google. Lógicamente poner un cartel con un problema de lógica y una dirección de correo en la autopista de Porriño a Vigo no tendría demasiado éxito, al contrario de las que ponen en Silicon Valley. Sin embargo, aprovechar que la persona está en la oficina con un ordenador, es una oportunidad excelente para ver su agilidad en internet. Así, hemos hecho pruebas a la gente donde nos tenían que contestar preguntas como:

• El mismo día que nacio Scarlett Johansson nació un productor de cine que acabo en 2007 una película, ¿quién era Nina en esa película?
• Distancia en línea recta desde aquí a la Escuela de Telecomunicaciones de la Universidad de Vigo
• ¿Número de teléfono de la policia en Slovakia?
• O, indicar la dirección DNS del ordenador que está usando.

Para los puestos técnicos también hemos hecho algún tipo de test de ese tipo, con preguntas a priori básicas, pero que casi nadie (ingenieros de teleco recién titulados) sabe responder:

• Define el término “ancho de banda”
• Nombra al menos seis sistemas operativas distintos, incluyendo el nombre del fabricante (por ejemplo, “Ubuntu Linux” o “Microsoft Windows”).
• In order to create a file called DirContents containing the contents of the /etc directory you would type:…

Problemente yo tampoco sabría muchas de ellas. Posteriormente hacemos una prueba en inglés. Ya sabemos todos que el nivel medio-alto es un rango extraordinariamente grande en España, la prueba que hacemos (aparte de alguna de las preguntas anteriores), es mostrar un vídeo técnico en inglés.

Estos vídeos tienen un lenguaje bastante sencillo de entender (sin palabras rebuscadas) salvo algún concepto técnico. La clave está cuando nos dedicábamos casi en exclusiva a tecnología WiMAX, toda nuestra web hablaba de eso, en el vídeo de cinco minutos se mencionaba esa palabra veinte veces y los candidatos no eran capaces de entender esa palabra.

Finalmente está la fase de entrevista personal. Además de medir el grado de iniciativa personal sirve para tomar algunas muestras del carácter de las personas. Para mi la pregunta clave es “¿cómo te ves profesionalmente dentro de cinco años?”. Los candidato se quedan un poco contrariados ya que es difícil de contestar intentando dejar en buen lugar a la persona que te está entrevistando. Además es también complicado conocer qué respuesta es la que espera la otra persona. Por ello no lo voy a comentar aquí, pero hemos tenido de todo: desde el que quiere seguir como está eternamente, los que buscan cambiar de empresa a la mínima o los que aspiran a ser gerentes.

Todas estas experiencias nos han ayudado a centrar el tiro y no equivocarnos recientemente. Tenemos la suerte de estar en Galicia donde la gente es muy trabajadora y comprometida, que es una ventaja para dar solidez a un proyecto empresarial.

Este es uno de los temas en los que hemos tenido una curva de aprendizaje más larga y donde hemos cometido bastantes errores y donde echo en falta o haber recurrido a profesionales para que nos asesoran para marcar unas pautas que deberíamos seguir siempre.

Como empresa pequeña, no estamos siempre con procesos de selección de personal, lo cual nos lleva a diseñar casi un método a medida en cada ocasión. Normalmente usábamos Infojobs para esto, pero hemos ido derivando a utilizar las redes sociales, que suelen bastante más eficientes. Más que nada porque simplifican el paso de conseguir recomendaciones de terceros y sirven para medir el nivel de orientación al mercado de los candidatos.

Desde que nos hemos focalizado en nuestro negocio, todos los trabajadores deben tener una orientación al mercado clara. No podemos permitirnos tener un grupo de técnicos desarrollando de puertas para dentro, por lo que estamos más cerca de buscar consultores que técnicos de laboratorio. Así que, al menos para los que no son recién titulados, los candidatos deberían de aparecer al hacer una búsqueda en Google.

Yo era un enemigo del efecto recomendación porque era un poco contrario a nuestra filosofía, donde huíamos de usar el “enchufismo” para contratar gente, pero ahora con las redes sociales más abiertas creo que cobra un nuevo sentido.

Las claves de un proceso de selección creo que son dos, hacer un buen filtrado previo y acertar en la elección final. El primer filtrado lo hacen bien agencias de contratación, pero implican pagar un 10% o 12% del sueldo bruto anual en concepto de comisión, por lo que siempre optamos por hacerlo nosotros a la hora de optimizar costes. Así, una vez que intentamos cubrir un puesto de administrativo para nuestra empresa via publicación en infojobs, nos encontramos con unos doscientos candidatos de golpe. Hacer esa revisión es un esfuerzo enorme.

Cuando tuvimos que ocupar un puesto similar pasados unos meses, usamos algunas técnicas para reducir ese número y quedarnos con los que realmente estaban interesados y nos encajaban. La primera medida fue poner una pregunta clave, donde pedíamos que nos detallaran su motivación para venir a trabajar a Quobis. El esfuerzo de contestar a esa pregunta ya hace que la mayoria de los potenciales candidatos ya no tengan interés (¡buena medida de la motivación!). El otro método de filtrado es publicar la oferta de trabajo directamente en inglés. Con eso ya ocho o nueve de cada diez candidatos renuncian a presentarse. Si conocer inglés es un requisito del puesto es una buena opción para eliminar candidatos.

El primer filtrado, que nos debe llevar a unas pocas personas para entrevistar, yo lo realizo teniendo en cuenta estos criterios:

• Carta de presentación: No incluir una carta de presentación demuestra que no existe un gran motivación por incorporarse a nuestra empresa y necesitamos gente que sí que lo esté, por lo que es muy posible que se descarte.
• Verificación de la titulación: Gente que no ha acabado una carrera universitaria intenta camuflarlo en el título, poniendo la titulación pero ocultando que no la ha terminado (al menos no indicándolo claramente). Ya tuvimos algún disgusto con ello y eso uno de los puntos a tener en consideración.
• Cursos realizados: Me he encontrado con curricula con páginas llenas de cursos realizados. En general lo asocio con una persona insegura de su curriculum y capacidad y que intenta ocultar algo haciendo un curriculum superextenso. Además, es el tipo de persona que necesitan las empresas de formación para justificar la realización de cursos subvencionados con fondos públicos.

Con tener dos páginas, una describiendo los motivos por los que quiere el puesto que se ofrece y otra más generalista con su perfil académico y experiencia ya debería ser suficiente.

Más alla de toda la toma de datos que hemos comentado, otro de los puntos positivos de los sistemas de calidad es que te obligan a tomar una serie de indicadores, que recorren todo el ámbito de actividad de la empresa. Por defecto se tiene la tendencia a dejar de lado muchos datos y centrarnos sólo en temas económicos (facturación, rentabilidad, …), lo que nos lleva a prescindir de tomar información periódica de otros aspectos del negocio que son los que sustentan los éxitos económicos. Haber acometido la certificación de calidad nos ayudó a darnos cuenta de esto, aunque es cierto que tardamos en asumir el trabajo que representa ir sacando estadísticas e indicadores de muchos temas de la empresa.

Estos años ha estado muy de moda por parte de la grandes empresas en utilizar o implantar cuadros de mando. Esto es algo parecido pero a una escala algo menor, aunque da un trabajo parecido, ya que en nuestro caso mucho de los datos hay que tomarlo a mano. Trabajamos actualmente con unos treinta indicadores, entre los cuales están (a modo de ejemplo):

• Número de quejas recibidas por los clientes
• Total de ofertas efectuadas
• Eventos de márketing realizados
• Tiempo medio de resolución de incidencias

Todo esto sirve para detectar desviaciones antes de que sean graves. Si cada mes o trimestre tienes los datos puedes detectar comportamientos anómalos y solucionar problemas a tiempo. Aunque debe constar que tardamos años en seleccionar unos buenos indicadores.

No menos importantes son la marcación de unos objetivos anuales, que deben ser pocos (cinco en nuestro caso) y conocidos por toda la empresa. Ejemplos de esto son bajar el número de incidencias, subir en la valoración en las encuestas a clientes, aumentar ventas o conseguir un cierto número de clientes objetivo. Estos son los objetivos por los que se toman los indicadores y, se supone, deben ser claves para la mejoría del negocio. También es probablemente el trabajo más complicado, donde se debe involucrar a la directiva de la empresa.

Nosotros renovamos la certificación en la ISO 9001 a mediados de Diciembre, por lo que es una buena fecha para hacer balance y marcarse nuevas metas. Diciembre y Agosto, por la menor cargar de trabajo, son dos meses ideales para replantearse metas e, incluso, el modelo de negocios.

Si bien sacar un certificación de calidad como la ISO 9001 puede ser más o menos sencillo, con una consultora que eche una mano y algo de tiempo para preparar la empresa, he de decir que hacer que sea útil la certificación lleva más tiempo. La utilidad de cara al mercado es reducida a nivel de título, ya que pocos clientes la valoran (casi ninguno) y el efecto de mejora de imagen al publicar la misma dura poco. La utilidad de puertas para dentro da trabajo. Nosotros queríamos sacarla y lo conseguimos, pero creo que sin asimilar internamente todo lo que llevaba detrás. De hecho, es fácil sacar la certificación sin creérselo internamente, ya que con seleccionar unos indicadores y guardar info de los registros (que seleccionamos nosotros mismos) ya casi está obtenida. Lo difícil está en convertir ese trabajo en útil.

Otra de nuestras apuestas fue sacar la certificación en ISO 20000. Cuando nos dimos cuenta de que un modelo basado en servicios es más rentable para la empresa, esta certificación empezó a cobrar sentido. Sacarla nos ayudó a determinar nuestras políticas de soporte a los clientes, con unas pautas un poco más estrictas que las de la ISO 9001.

El negocio de las certificaciones es rentable para las consultoras y certificadoras (estas cobran todos los años por renovar el título), por lo que son especialmente activas a la hora de hacernos creer la utilidad de las mismas. Si nos los creyésemos todo tendríamos una para I+D, una para seguridad de datos, etc. Yo recomendaría ser crítico con esto ya que se puede ir mucho dinero, aunque al principio parezca que va a estar todo muy subvencionado. Si no le vemos una necesidad interna antes de que alguien interesado nos lo sugiera es probable que no la debamos conseguir.

Otra de las claves a mi juicio para hacer que un proyecto crezca es conocer el mercado objetivo. Durante estos años, he dedicado algún tiempo a conocer qué potenciales clientes podemos tener, así como sus hábitos y necesidades de compra. Creo que es una de la piezas clave para hacer que un proyecto de empresa tenga éxito o fracase. De hecho, me encuentro con cantidad de gente que ha realizado esfuerzos enormes en desarrollar nuevas soluciones y productos, pero no le ha dedicado nada de tiempo a conocer el interés que pueden tener por parte de terceros.

Un primer paso, que se hace de manera natural, es decidir el horizonte temporal. Aquí hay desde los casos que pecan de realistas, con previsiones de ventas sólo en su región o entorno geográfico cercano (donde apenas va a tener mercado y puede ser una de las causas del fracaso) y los que pecan de justo de lo contrario, pensando en vender en todo el mundo, pero sin capacidad de llegar a él y, por tanto, con poca orientación a resultados. Pedir consejo a tu entorno con más experiencia y ser coherentes con la apuesta decidida son los factores que se me ocurren como determinantes.

El otro paso es decidir el mercado o vertical donde centrar los esfuerzos. Seleccionar un mercado objetivo estándar (banca, sanidad,…) es ideal ya que es más fácil que la gente entienda el modelo de negocio y poder alinearse con posibles colaboradores que operan en esos mercados. En cualquier caso, al menos en la fases iniciales de una empresa, creo que se deben abandonar los modelos generalistas. Me encuetro con bastante gente que no tiene segmentado su mercado y que le sirve cualquier tipo de cliente. Lógicamente, eso no cierra puertas y es bueno a corto plazo, pero como medida a largo plazo no parece muy inteligente, ya que se pierde las referencias dentro del sector como via para ganar credibilidad y nuevas oportunidades.

Una vez decididos entornos geográficos donde operar y los segmentos llega la hora de conocer ese mercado objetivo. A mi me gusta tener plenamente identificados los clientes que me interesaría tener, porlo que soy muy exhaustivo a la hora de conocer todas las cuentas que me interesan. No hace falta llegar hasta tal punto, pero sí que hay preguntas clave que todo empresario debe saber contestar inmediatamente, como son:

• ¿Cuáles son tus clientes clave? ¿Que clientes te gustaría tener?
• ¿Cuántos clientes tienes? ¿Cuántos te gustaría tener?
• ¿Qué porcentaje del mercado es cliente?

Pero que casi nadie me sabe contestar cuando le pregunto. Los negocios en esta situación puede que funcionen bien, pero si es así no es por una buena planificación comercial.

Trasladándonos al escenario de Quobis hemos tenido nuestra evolución, como en el resto de los aspectos que he ido comentando. Al principio no seríamos capaces de responder ninguna de esas preguntas, lo cual a día de hoy me parece increible. No teníamos una segmentación geográfica ni por mercados objetivo, con lo cual teníamos una total falta de foco en nuestra actividad comercial. Por un lado éramos capaces de vender proyectos en nuestro entorno local, donde ganábamos puntos con nuestra presencia, pero, por otro, nuestras acciones comerciales estaban dirigidas a toda España, principalmente por anuncios patroninados en Google. Aunque lo que vendíamos era muy complicarlo cerrarlo por ese canal de ventas.

Además, nos daba igual cualquier sector, con lo cual no nos daba pie a especializarnos en una vertical determinada e intentar replicar proyectos en empresas parecidas. Lógicamente la tendencia ha ido a segmentar nuestros clientes, donde ahora sólo tenemos un centenar potencial en un país como España (operadores, grandes call centers y resto de grandes redes de voz) y focalizarnos en unos países determinados (España, Portugal y algunos de latinoamérica). Así podemos conocer uno por uno a nuestros clientes objetivo e intentar hacerles un seguimiento que nos permita ganarlo en caso de que no los tengamos.

Cuanto antes se haga esa tarea de seleccionar un mercado e identificarla, más se tendrá ganado. Antes se conseguirá un buen posicionamiento de la empresa y llegarán los buenos resultados.

Ya que estamos repasando aspectos que permitan a una empresa crecer, yo fijaría también el foco en las asociaciones. Antes ya fui un poco crítico ya que actúan en ocasiones como altavoz de proyectos que más que ayudar a las empresas suponen una molestia, pero también son una vía para allanar el camino a los emprendedores y empresas a cumplir sus objetivos.

Yo los organizaría en estos tipos:

Organizaciones locales generalistas: detrás de este tipo metería asociaciones de jóvenes empresarios, confederaciones empresariales, cámaras de comercio, etc. Nosotros formamos parte de la asociación de jóvenes empresarios más próxima, así como de la Asociación para el Progreso en la Dirección. La principal función, dada la multitud de sectores que tienen entre sus filas, es reducir la soledad del empresario (más adelante lo explicaré), mediante la vía del networking, compartición de experiencias, formación generalista en gestión, etc.

Organizaciones sectoriales locales: en nuestro caso, como participantes del sector de tecnologías de la información, formamos parte de una par de asociaciones gallegas bastante focalizadas (una en software libre y otra en emprendimiento y gestión de pequeños negocios TIC), así como del Cluster TIC, que engloba a las anteriores. La principal función ya debería estar en la realización de negocios conjuntos, aunque en nuestra área geográfica no suele ser muy habitual, ya que hay cierta tendencia a colaborar poco. Así que están más orientadas a un poco de networking y a pensar en cómo convencer a la Administración Pública a que oriente el presupuesto del que dispone a partidas de interés de cada una.

Organizaciones sectoriales globales: pensando en mercados más globales, existe una asociación especializada en cada cosa, que pueden llegar a ser muy útiles. Tanto desde un punto de vista tecnológico como de mercados objetivo suele haber varias asociaciones en España que pueden ser excelentes aliados para posicionar la marca y llegar al mercado. En nuestro caso hay asociaciones de contact centers, abiertas a proveedores, estando alguna de ellas focalizada en tecnología de comunicaciones. También hay asociaciones más globales en términos de tecnología, como Ametic, que equivale a un Cluster del sector, pero también son útiles ya que tienen varias comisiones especializadas.

Fuera de esto, hay varias falsas asociaciones, normalmente impulsadas por un presidente que va a ser vitalicio y que están creadas y mantenidas por iniciativas únicamente de éste. Al potenciarse el modelo asociativo por parte de las administraciones hace que buena parte de las ayudas se concentren en ese tipo de organizaciones, por lo que anima a ciertas personas a crear asociaciones ficticias para acceder a ellas. En otros casos en una mera satisfacción del ego personal, de hecho suelo comentar que hay tantas asociaciones como personas quieren presidir algo.

Salvando estos casos, pueden ser un buen aliado para ayudar a la empresa a que crezca. Las asociaciones locales genéricas proveen formación para el emprendedor a coste mucho más asequible que el que puede tener a través de masters y centros de negocios. Además, sirven para tejer una buena red de contactos a los que pedir consejos y confiar problemas.

Las asociaciones tecnológicas permiten posicionar la marca dentro del sector, en nuestro caso el TIC. Al menos la noticia de tu alta dentro de la asociación va a llegar a los asociados y se puede aprovechar para conocer a otros socios que sean de interés. Además, prestan otros servicios que, en cierta manera, podrían ser útiles para la empresa (preparación de proyectos en colaboración,…). Yo todavía no conozco ninguna que funcione de manera perfecta, porque no dejan de ser organismos seupo-profesionalizados, pero en cualquier caso sí que recomendaría participar en una de ellas.