Ya había comentado que Quobis nació de una manera precipitada. La verdad es que precipitada se queda casi corto, ya que 48 horas antes de tener un espacio físico, ordenadores, seis empleados, etc no se sabía prácticamente que iba a existir como empresa. Al no ser la primera empresa hace que esa curva de aprendizaje del montaje de empresas se reduzca hasta límites insospechados.

Esta rapidez en la constitución y puesta en marcha vino acompañada de gastos de inicio que hemos ido soportando. Así, hubo varias decenas de miles de euros soportados que acompañaron ese apresuramiento y que derivaron en que hubiera tensión financiera (y, por tanto, riesgo económico de viabilidad de la empresa) durante cierto tiempo.

Nuestra historia está muy asociada a arriesgar más que otros, de hecho es uno de los rasgos que más nos diferencian, motivado por partir de una situación bastante precaria (había poco que perder) y con un nivel de adrenalina bastante alto. De todas maneras, asumir riesgos de todo tipo (económicos incluso) está dentro de muchas empresas tecnológicas nuevas, pero, echando la vista atrás, se podrían haber moderado bastante. Así, podríamos haber fijado riesgos como la base del éxito empresarial, pero sin asumir que podrían ser la causa del fracaso.

Deuda, avales personales, prestamos participados son parte del riesgo económico de una empresa, pero hay otros importantes ligados al día a día. El principal es un modelo de negocio no sostenible, bien en pérdidas o muy ligado a uno o pocos clientes (con riesgo de perdelo) o con importantes subvenciones (cuyo carácter casi aleatorio en su concesión no suele ser garantía de superviviencia si el negocio se basa en ellas).

Otro de las causas de riesgo son las demoras en el pago o, en el peor de los casos, los impagos. Tardamos años en darnos cuenta real de la importacia de marcar un plazo medio de pago similar al plazo de cobro. Conste que es complicadísimo si tienes poco tiempo de vida, ya que los proveedores es posible que no te fíen y tus clientes tardarán en pagarte porque son conscientes de que están en una posición ganadora. Las vías de escape son los adelantes en el cobro via pagarés y conforming e intentar conseguir proveedores con los que fortalecer relaciones de confianza. Nosotros, cuando teníamos un modelo integrador puro lo teníamos francamente complicado. Sólo teníamos unos pocos proveedores que facturaban decenas de miles de euros y nuestros clientes también eran cientos de veces mayores que nosotros, por lo que teníamos desfases de cobros y pagos de varios meses.

Para atajar estos problemas hay productos bancarios, aunque la mejor opción es trabajar con clientes fiables (tanto para nosotros como para un banco). Esto está ligado con los impagos. Nosotros hemos padecido varios que se han solucionado de manera pseudo-amistosa (algunos a la puerta de un juzgado). El sector de la administración local es especialmente conflictivo, ya que está pseudo-profesionalizado y no hay nadie dentro de esas instituciones que se preocupen por el flujo de dinero y las necesidades de sus proveedores. Para ello, hay empresas que se dedican a conceder crédito sobre tus clientes, que en el caso de ser claves para la viabilidad del negocio pueden ser una buena opción. Aunque lo mejor es seleccionar tus clientes de manera que se caractericen por su fiabilidad económica.

Para esto deberíamos haber contado con buenos asesores, pero no lo hicimos, así que tuvimos que ir aprendiendo progresivamente. A este riesgo financiero directo hay que sumar otros riesgos asumidos dentro de la empresa que acaban por derivar en amenazas económicas. Por nuestra tipología de empresa el más importante es el riesgo tecnológico.

Nuestro posicionamiento está en la línea de llevar al mercado tecnologías antes que otros, de manera que podemos convertirnos en el aliado tecnológico de grandes ingenierías e integradores. Es un posicionamiento lógico donde nos ha llevado el mercado, pero tiene fuertes riesgos tecnologícos. Apostar por tecnologías antes de su adopción en el mercado puede tener una proyección casi exponencial, pero hay enormes posibilidades de que sea un fracaso (incluso consultoras como Gartner se equivocan constantemente). Nosotros ya lo hemos padecido en alguna ocasión y tiene consecuencias dramáticas económicamente.

Más adelante comentaré como reducir estas amenazas, pero básicamente se basan en reducir el tiempo en que se tarda en llevarlas al mercado y testarlas.

Nuestra plantilla está formada por ingenieros superiores de Telecomunicaciones en una buena parte. Aunque se supone que un ingeniero superior está orientado a puestos de gestión de proyectos grandes, colaborando con técnicos de diferente cualificación, la verdad es que en la titulación se centrán tanto en la tecnología (y nada en gestión) que acabas pensando que tú trabajo está en un laboratorio sin puertas ni ventanas.

Un negocio pequeño tiene que rodar perfectamente para subsistir y tener posibilidades de crecer. Tiene que acotar los gastos, gestionar nuevos ingresos, mantener un nivel de satisfacción y calidad alto, etc. ya que el mercado perdona algún error pero no si estos son sistemáticos. Teniendo en cuenta la importancia de la economía en una pyme, todos los miembros de ella deben tener presente que deben participar en lograr los objetivos económicos. Pero, ¿qué hacer cuando parte de la empresa no está convencida de esa importancia?

Organizar la economía en base a una gestión de proyectos nos permitió, ayudarnos a ser más objetivos en los resultados contables y poder marcar indicadores de negocio (ya comentaré este tema) pero también permitió hacer conscientes, aunque sea a pequeña escala, de los resultados asociados al puesto de trabajo de cada uno.

Contar con tantos ingenieros hace que también sea natural que tengan vocación de líderes y tener voluntad de asumir responsabilidades. En este caso, se asume el rol de jefe de proyecto que, aparte de disponer de una visión global del proyecto y una orientación al cliente, requiere llevar un control financiero de todas la compras o pagos realizados, así como las certificaciones parciales o facturaciones del proyecto.

Cuando un proyecto llega a Operaciones es porque se ha vendido previamente. En esta venta ya se tienen en cuenta unos determinados costes de los equipos a suministrar, una estimación de las horas/hombre a dedicar en Operaciones y Postventa (en el caso de incluir mantenimiento), así como los costes de dietas y el margen comercial deseado para ese proyecto. Es así responsabilidad de la persona asignada a ese proyecto que los gastos queden por debajo de los previstos.

Esa política ya lleva implícita un esfuerzo por parte del gestor a la hora de llevar a cabo el proyecto dentro de los márgenes económicos y ayuda a generar capacidades de negociación (con proveeedores y clientes) que son dos competencias muy valoradas profesionalmente. Las ganancias en la fase de operación (por la vía de negociación con proveedores o mediante el consumo de menos horas/hombre de las previstas) son tenidas en cuenta como un inidicador.

Periódicamente se repasan las fichas de Informe de proyecto que están asociadas a los diferentes proyectos en curso. Así, podemos tener una medida de los margenes generales totales generados y, de manera casi objica, tener una medida intena para poder evaluar y seguir la “rentabilidad” de los trabajadores (por experiencia, algunas personas multiplican por diez la capacidad de realizar trabajos dentro de la empresa, aunque su salario no va en la misma proyección.

Esta pequeña gestión (que ya nos costó implantar en su día) permite asumir resposabilidades a todo el equipo y que se produzca cierto grado de competencia. Esto se debe a que disponen de indicadores personales accesibles sobre diferentes aspectos relativos a su productividad.

Se suele decir que ninguna empresa ha cerrado por su cuenta de pérdidas y ganancias pero sí que muchas por la falta de liquidez de su tesorería. Sin embargo, los datos de los balances son los que la sociedad tiene en cuenta.

La gestión de tesorería parece algo evidente en cada sociedad y, en cierta manera, se menosprecia. Es cierto que tenemos un mínimo de formación, ya que desde pequeños nos enseñan a gestionar un pequeño patrimonio (aunque sea en forma de paga semanal), pero sí que hemos tenido una curva de aprendizaje en la gestión de la tesorería que pretendo recoger aquí en sus facetas principales.

El primer factor a tener en cuenta es hacer previsiones de tesorería a medio y largo plazo (hasta 12 meses). Si ya conoces los gastos fijos de tu negocio es fácil conocer mensualmente todos los gastos que se van a tener y poder hacer un escenario negativo, donde sólo se van a tener los ingresos confirmados via contrato y no se va a vender ningún proyecto adicional. Eso da una muestra del grado de riesgo del negocio y se puede calcular una fecha de falta de líquidez (ayuda a mantener la presión para que la empresa siga funcionando y, por tanto, facturando).

Esta previsión de tesorería se puede llevar desde un fichero Excel. Creo que hemos buscado varias veces algún sistema más evolucionado pero no se acababa de adaptar a nuestras necesidades. Lógicamente si se tienen sistemas tipo ERP más robustos es lógico que ya incorporen módulos. En cualquier caso con una fecha prevista, concepto e importe por cada cuenta bancaria y un sistema que te permita agrupar los saldos puede ser suficiente para una empresa pequeña.

El segundo factor son las fechas de pago. Al poco que la empresa comience a realizar muchos pagos se complica la gestión enormemente. Marca una o dos fechas de pago (para todos los proveedores) simplifica la gestión en varios órdenes de magnitud. Nosotros marcamos una fecha de pago (el 25 de cada mes), lo cual nos permite agrupar esos umbrales de tesorería en ese día, por lo que el resto del mes se dedica a gestionar de manera eficiente la caja para que haya disponible ese día.

El tercer factor es el control diario de los movimientos. Tener un departamento de administración con personal propio permite evitar sorpresas de pagos no previstos (recibos o similar), así como un control del gasto bancario superfluo, que son comisiones bancarias que es fácil que se disparan si no se controlan y negocian con los bancos. En nuestro caso nuestro departamento de administración vigila todas las cuentas diariamente y manda un reporte con los hechos relevantes a la dirección de la empresa.

Por último, como factor relevante, estaría la estrategia bancaria. Ni al negocio más pequeño le recomendaría trabajar sólo con una entidad. La competencia, en todos los campos, fomenta la eficiencia. La gestión económica de la tesorería de la empresa es un ejemplo. El mero hecho de hacer una transferencia interna entre cuentas de la sociedad hará que los bancos despierten y noten el riesgo de perder una fuente de ingresos. Con todo ganan (pagos a proveedores, cobros de clientes, pago de nóminas,… esto último les encanta y va a ser el mejor premio que pueden recibir). Así que hay que definir una estrategia de balancear operaciones con bancos a cambio de recibir favores por su parte (apertura de pólizas, créditos para compras de un proyecto, etc.).

Otra posible estrategia es la segmentación de la tesorería, habriendo operaciones con bancos (créditos,…) para operaciones específicas. Conforme crecimos en el volumen medio de proyecto y, sobre todo, en la popularidad del nombre comercial de nuestros clientes nos permite abrir líneas específicas, que nos permite canalizar las compras y pagos sin alterar la gestión de tesorería tradicional.

Los planes de tesorería nunca se meten en los planes de empresa y, salvo raras excepciones, tampoco se incluye en planes directores o estratégicos, pero está cobrando una creciente importancia. De hecho ya se empieza a considerar una vía válidadpara la valoración de las empresas, especialmente en momentos donde la falta de liquidez es uno de los problemas principales de la economía. Así, los niveles de facturación, activos o endeudamiento pueden estar manipulados para aumentar el valor de una empresa, pero la tesorería es más difícil que engañe.

Hasta ahora ya he comentado como hemos creado la empresa sin dinero y todos los problemas que tiene la gestión de un modelo de este tipo para mantenerlo a flote económico. Todos los problemas que hemos tenido, también han venido acompañados de algunas alegrías. Estas se convierten en estímulos que hacen que la empresa crezca.

Un ejemplo de ello son los premios. Nosotros nos hemos ganado varios de los que nos hemos presentado, con una tasa de éxito altísima, aunque con mucho trabajo por medio. Es algo parecido a la gente que manda CVs en copia oculta a miles de empresa, respecto a los que lo mandan a media docena pero con una carta de presentación personalizada.

Indirectamente todos los premios ayudan, ya que sirven para hacer publicidad gratuita, hacen que el jurado te conozca (interesante si tienes potenciales clientes allí) y alegran a la familia (que muchas te ha dejado dinero y no se lleva muchas alegrías). Si el premio tiene recompensa económica mejor. Nosotros tuvimos la suerte de ganar en el primer año el Premio Bancaja, a pesar de no ser valencianos, ni conocer al director general de la misma ni al presidente de la Diputación o Cámara de comercio (algo que sería imposible en otras latitudes). El premio fueron treinta mil euros (abonados en dos años y a lo que hubo que descontar impuestos) que nos vinieron francamente bien en esos años (aunque no resolvían todos los problemas).

Otro impulsor poderoso en nuestro caso fueron los proyectos financiados. Nuestros clientes compraban tecnología muy madura, pero nos gustaba hacer cosas nuevas y sentirnos un poco realizados como ingenieros, por lo que intentamos meternos en proyectos de I+D. Más adelante comentaré como llegamos a ellos, pero suposieron una via de entrada de dinero, aunque sin perder de vista los problemas derivados por la cara oculta de las subvenciones que ya comentamos.

Ser pyme o, incluso, micropyme puede ser bueno para participar en un oonsorcio con grandes ingenierías, donde una propuesta de proyecto puede resultar exitosa. Al igual que con los premios, hemos tenido enormes tasas de éxito en proyectos presentados (igual por eso nunca tuve especial aprecio por las consultoras gestoras de subvenciones), que nos han servido, en una primera fase, para tener una línea paralela de generación de ingresos (lo cual alegraba a los bancos).

Posteriormente ya nos dimos cuenta que con eso no basta, sino que hay que centrar esfuerzos en hacer proyectos de interés y que podamos rentabilizar por la via de generación de nuevas soluciones y la creación de ventajas competitivas.

Otra línea clave han sido los proyectos de referencia, es decir, aquellos que tienen un volumen alto respecto a los proyectos medios y que son destinados a un cliente objetivo. Este es el tipo de proyecto que interesa dar a conocer dentro del ecosistema de una empresa (bancos, resto de clientes objetivo,…) . Nosotros tuvimos un mal acercamiento al mercado inicialmente, ya que chocábamos con empresas más grandes, con mayor acceso a financiación, con más descuentos de los proveedores, con más trabajadores cualificados, etc. pero encontramos un “mini-mercado” donde éramos mejores

Este nicho de mercado eran industrias internacionales que se implantaban en España, donde nuestra competencia no se molestaba en atenderlos en inglés desde el inicio (comunicaciones previas, reuniones, ofertas,…) lo cual nos hizo ganar varios proyectos grandes para empresas que eran conocidas.

Otras maneras de crecer, aunque son áreas donde nos costó más, es ir la línea de buscar clientes que tengan cierto nivel de recurrencia, es decir aquellos que tras haber vendido un proyecto es posible que, estando satisfechos, te vuelvan a llamar pasados unos meses. Tardamos varios años en darnos cuenta de la importancia de esto para el desarrollo de nuestra empresa.

Por último, aunque nosotros no lo hemos abordado, hay proyectos que ya nacen muy focalizados en una tecnología y mercado (lo cual siempre me da una sana envidia porque considero que no haber optado por eso ha sido un error). Para ese tipo de proyectos, que trabajan en temas muy especiales y que tienen cierta tendencia a generar nuevos sistemas o productos con viabilidad de ser patentado hay modelos de ayudas públicas a modo de préstamos participativos que pueden ser una buena opción.

Nos hemos centrado anteriormente en ver los mecanismos de financiación ( personal, bancaria o inversores) comentando los problemas que atraen estos últimos, así como cómo afectan las subvenciones. Pero, independientemente de todo eso, la clave está en la eficiencia gestión diaria.

La gestión económica nos consume grandes recursos diarios (aunque gracias a tener un socio y empleados me estoy librando). La falta de capital externo que sostenga la empresa, así como la política “arriesgada” iniciada desde el principio, hizo que cada día se tenga que optimizar los recursos. Lógicamente, tiene una parte negativa, en tiempo dedicado a reducir y acotar los euros gastados; pero se compensa con creces al cuidar con mucho celo el saneamiento económico. Ya comentaba que, el hecho de no tener inversores, hace que todos los euros que salen de la empresa sean vistos como propios.

También es cierto que ese “celo”que comentamos anteriormente tiene periodos de debilidad, donde, perdidos por la euforia puntual (quizás varios proyectos conseguidos en poco tiempo,…), hace que se realicen inversiones y gastos superfluos a lo loco. Posteriormente, vienen periodos de sequía, donde se deben cuidar al extremo todos los gastos para tener una tesorería solvente y poder cumplir todos los compromisos económicos previstos. Más adelante habrá que hablar sobre la gestión de tesorería.

Por esta vía, la de darnos alegrías, debimos haber perdido unos cientos de miles de euros (bueno … ¿estaré exagerando?). Equipamiento comprado para proyectos de I+D que al poco tiempo queda en una caja, cursos pagados en el extranjero a trabajadores desmotivados, contratación de trabajadores inadecuados o que no se necesitan, gastos en viajes comerciales evitables,… en fin, cientos de cosas que creo que, en el caso de no haberse producido, permitirían haber consolidado económicamente la empresa antes.

Alguna vez nos comentaron que arriesgábamos mucho económicamente, por tirarnos a la piscina con ideas que representaban un coste. Por un lado es verdad, ahora creo que me he hecho un poco más conservador, pero también es verdad que antes no teníamos nada que conservar. Si repitiera desde cero, que entiendo que es el fin último de estas notas, acotaría los gastos hasta el extremo e invertiría más en planificación.

Como empezamos seis personas (con el ánimo de ser ocho en pocas semanas) y no teníamos ni un portfolio claro, ni un mercado objetivo ni una base de clientes fuerte, vivimos siempre ese primer año con horizontes temporales de ausencia de liquidez a corto plazo. Esa ansiedad nos condicionó las primeras decisiones. Compramos equipos, mamparas, aire acondicionado y adecuamos una oficina para alojar a gente que no necesitamos y con dinero que no teníamos. Todo ello motivado por el extraño deber moral de darles trabajo (por una mala experiencia previa en la que nos vimos todos involucrados) a una serie de personas que, en su mayor parte abandonaron la empresa cuando se les empezó a necesitar y comenzaban a ser productivos.

Ese es un fallo de partida enorme, y de hecho es casi sorprendente que saliéramos vivos, pero, como era nuestro ese dinero , creo que nos sirvió para aprender una lección.

Mis recomendaciones para nuevos proyectos van en la línea de analizar minuciosamente el dinero necesario para ese primer año. Ese dinero es el que hay que conseguir por la vías tradicionales (propios, familia y banca). De hecho ahora hay oportunidades estupendas de financiación bancaria con soporte público. Y, en proyectos técnicos, hay organismos públicos estatales que pueden ser una buena ayuda, aunque yo no haría que fuera mayoritaria (esas ayudas hay que devolverlas y tienen el riesgo de no valorar el dinero al no ser propio, como comentaba antes)

Con esos números es donde yo pediría consejo (mucha gente coincide con que se pide poca ayuda a gente que ha pasado por proyectos similares) para reducir el capital necesario al mínimo y poder reducir la dedicación de tiempo a la gestión de caja, pasando de todos los días a semanas o algunos días al mes. Uno de los problemas de la tesorería de una empresa es que tiene que estar siempre en positivo, por lo que requiere monitorizarla a corto plazo y fijar políticas con un horizonte más largo, para tener unas cuentas saneadas.