Una vez seguidos esos criterios ya estamos en disposición de seleccionar a unas personas para la fase de entrevistas. En esta fase hemos seguido diferentes tendencias, desde la enfocadas a analizar a fondo a los candidatos a las más informales, aunque siempre buscando mejorar los resultados.

La primera ocurrencia fue pasar test psicológicos a los candidatos, de esos de hacer series y lógica. La verdad es que a mi se me dan de lujo y me entretienen, por lo que nos parecía una buena idea llevarlos a cabo. El problema es que no tenemos a ningún profesional de la psicología o recursos humanos en plantilla, por lo que, aunque fuimos capaces de localizar tests gratuitos en internet, creo que no fuimos nunca capaces de interpretarlos.

La segunda fue emular a las pruebas de Google. Lógicamente poner un cartel con un problema de lógica y una dirección de correo en la autopista de Porriño a Vigo no tendría demasiado éxito, al contrario de las que ponen en Silicon Valley. Sin embargo, aprovechar que la persona está en la oficina con un ordenador, es una oportunidad excelente para ver su agilidad en internet. Así, hemos hecho pruebas a la gente donde nos tenían que contestar preguntas como:

• El mismo día que nacio Scarlett Johansson nació un productor de cine que acabo en 2007 una película, ¿quién era Nina en esa película?
• Distancia en línea recta desde aquí a la Escuela de Telecomunicaciones de la Universidad de Vigo
• ¿Número de teléfono de la policia en Slovakia?
• O, indicar la dirección DNS del ordenador que está usando.

Para los puestos técnicos también hemos hecho algún tipo de test de ese tipo, con preguntas a priori básicas, pero que casi nadie (ingenieros de teleco recién titulados) sabe responder:

• Define el término “ancho de banda”
• Nombra al menos seis sistemas operativas distintos, incluyendo el nombre del fabricante (por ejemplo, “Ubuntu Linux” o “Microsoft Windows”).
• In order to create a file called DirContents containing the contents of the /etc directory you would type:…

Problemente yo tampoco sabría muchas de ellas. Posteriormente hacemos una prueba en inglés. Ya sabemos todos que el nivel medio-alto es un rango extraordinariamente grande en España, la prueba que hacemos (aparte de alguna de las preguntas anteriores), es mostrar un vídeo técnico en inglés.

Estos vídeos tienen un lenguaje bastante sencillo de entender (sin palabras rebuscadas) salvo algún concepto técnico. La clave está cuando nos dedicábamos casi en exclusiva a tecnología WiMAX, toda nuestra web hablaba de eso, en el vídeo de cinco minutos se mencionaba esa palabra veinte veces y los candidatos no eran capaces de entender esa palabra.

Finalmente está la fase de entrevista personal. Además de medir el grado de iniciativa personal sirve para tomar algunas muestras del carácter de las personas. Para mi la pregunta clave es “¿cómo te ves profesionalmente dentro de cinco años?”. Los candidato se quedan un poco contrariados ya que es difícil de contestar intentando dejar en buen lugar a la persona que te está entrevistando. Además es también complicado conocer qué respuesta es la que espera la otra persona. Por ello no lo voy a comentar aquí, pero hemos tenido de todo: desde el que quiere seguir como está eternamente, los que buscan cambiar de empresa a la mínima o los que aspiran a ser gerentes.

Todas estas experiencias nos han ayudado a centrar el tiro y no equivocarnos recientemente. Tenemos la suerte de estar en Galicia donde la gente es muy trabajadora y comprometida, que es una ventaja para dar solidez a un proyecto empresarial.

Diferentes puestos y responsabilidades pero realmente es aplicable a todos los trabajadores por nuestro modelo de negocio, donde comercialmente no se atiende a nadie en la oficina (o casi) y donde la necesidad de estar en la oficina es reducida. El principal condicionante es ocasionalmente la gestión de proyectos en curso donde se deben configurar, instalar o probar equipos físicos y enviarlos al cliente, por lo que sí que puede ayudar estar en la oficina.

La puesta en marcha del teletrabajo ha sido realmente muy sencilla, ya que teníamos todos los sistemas preparados. Esto se debe a que antes de ser implantado de manera general ya lo utilizábamos los socios fuera del horario laboral. Básicamente ha consistido en tener la capacidad de montar una red privada virtual para tener direccionamiento interno de la red (eso ya nos permite el acceso a nuestro repositorio de datos y la herramienta de mensajería unificada, principalmente) y tener un extensión de voz IP contra nuestra centralita. De esta manera es casi transparente nuestra presencia en la oficina, ya que tanto para un compañero como para un cliente no existe ninguna diferencia en la percepción de nuestro trabajo.

Son varias las ventajas que tienen. La primera de ellas es la eficiencia en tiempos para los trabajadores. Nosotros que tenemos la oficina principal en Porriño, a veinte kilómetros de Vigo, implica una media de desplazamiento de veinte minutos de ida, que si le sumas la vuelta y el tiempo que tardas en cambiar de contexto, al final es una hora, cada día de trabajo, que queda a disposición. Otra derivada de esto es la ventaja medioambiental, ahora que está de moda calcular la huella de carbono de cada actividad. No tenemos políticas medioambientales certificadas (ISO 14000 o similares), ya que nuestra actividad no genera muchos residuos, pero está claro que ayudamos al medioambiente al realizar jornadas de teletrabajo.

Además está el factor de la motivación de los trabajadores. Lógicamente, es otra ventaja de este sistema, ya que suele ser algo muy valorado. Transmite la imagen de empresa moderna, el empleado da a conocer esa situación a su entorno cercano y es un método de retención de trabajadores. A igualdad de condiciones, tener la posibilidad de teletrabajar en ocasiones es altamente atractivo respecto a condiciones similares en otra empresa sin esa posibilidad.

También puede tener algún factor negativo, aunque en nuestro caso apenas los hemos percibido. Empleados claramente desmotivados pueden abusar de los días de teletrabajo con difícil control por parte de la empresa. Creo que esto no nos ha pasado nunca, pero es una posibilidad. Aunque con las herramientas de mensajería instantánea (nosotros las usamos constantemente) es fácil darse cuenta de ese problema. Luego está también el factor contacto humano, que es imprescindible aun con las mejores herramientas de telepresencia, y por lo que tenemos todavía limitado el porcentaje de días que se teletrabajan.

El contacto humano lo veo clave en muchos aspectos y eso por ello por lo que estoy pocos días en la oficina al cabo del mes. Estar en tareas relacionadas con el ámbito comercial, marketing o ventas requiere dejarse ver tanto en eventos como en reuniones comerciales.

Para resumir, en aquellas empresas que están ganando ya una cierta estructura, es una manera de mejorar la satisfacción de los empreados sin comprometer su productividad (incluso puede ser al contrario) y sin apenas coste (al menos nosotros no financiamos las ADSL domésticas y todos los empleados ya contaban con ordenadores portátiles).

Como empresa pequeña, no estamos siempre con procesos de selección de personal, lo cual nos lleva a diseñar casi un método a medida en cada ocasión. Normalmente usábamos Infojobs para esto, pero hemos ido derivando a utilizar las redes sociales, que suelen bastante más eficientes. Más que nada porque simplifican el paso de conseguir recomendaciones de terceros y sirven para medir el nivel de orientación al mercado de los candidatos.

Desde que nos hemos focalizado en nuestro negocio, todos los trabajadores deben tener una orientación al mercado clara. No podemos permitirnos tener un grupo de técnicos desarrollando de puertas para dentro, por lo que estamos más cerca de buscar consultores que técnicos de laboratorio. Así que, al menos para los que no son recién titulados, los candidatos deberían de aparecer al hacer una búsqueda en Google.

Yo era un enemigo del efecto recomendación porque era un poco contrario a nuestra filosofía, donde huíamos de usar el “enchufismo” para contratar gente, pero ahora con las redes sociales más abiertas creo que cobra un nuevo sentido.

Las claves de un proceso de selección creo que son dos, hacer un buen filtrado previo y acertar en la elección final. El primer filtrado lo hacen bien agencias de contratación, pero implican pagar un 10% o 12% del sueldo bruto anual en concepto de comisión, por lo que siempre optamos por hacerlo nosotros a la hora de optimizar costes. Así, una vez que intentamos cubrir un puesto de administrativo para nuestra empresa via publicación en infojobs, nos encontramos con unos doscientos candidatos de golpe. Hacer esa revisión es un esfuerzo enorme.

Cuando tuvimos que ocupar un puesto similar pasados unos meses, usamos algunas técnicas para reducir ese número y quedarnos con los que realmente estaban interesados y nos encajaban. La primera medida fue poner una pregunta clave, donde pedíamos que nos detallaran su motivación para venir a trabajar a Quobis. El esfuerzo de contestar a esa pregunta ya hace que la mayoria de los potenciales candidatos ya no tengan interés (¡buena medida de la motivación!). El otro método de filtrado es publicar la oferta de trabajo directamente en inglés. Con eso ya ocho o nueve de cada diez candidatos renuncian a presentarse. Si conocer inglés es un requisito del puesto es una buena opción para eliminar candidatos.

El primer filtrado, que nos debe llevar a unas pocas personas para entrevistar, yo lo realizo teniendo en cuenta estos criterios:

• Carta de presentación: No incluir una carta de presentación demuestra que no existe un gran motivación por incorporarse a nuestra empresa y necesitamos gente que sí que lo esté, por lo que es muy posible que se descarte.
• Verificación de la titulación: Gente que no ha acabado una carrera universitaria intenta camuflarlo en el título, poniendo la titulación pero ocultando que no la ha terminado (al menos no indicándolo claramente). Ya tuvimos algún disgusto con ello y eso uno de los puntos a tener en consideración.
• Cursos realizados: Me he encontrado con curricula con páginas llenas de cursos realizados. En general lo asocio con una persona insegura de su curriculum y capacidad y que intenta ocultar algo haciendo un curriculum superextenso. Además, es el tipo de persona que necesitan las empresas de formación para justificar la realización de cursos subvencionados con fondos públicos.

Con tener dos páginas, una describiendo los motivos por los que quiere el puesto que se ofrece y otra más generalista con su perfil académico y experiencia ya debería ser suficiente.

1. Dedicación al proyecto

   Para que un proyecto crezca y tenga posibilidades de éxito creo que es importante dedicarle muchos esfuerzos. Compaginar con otras tareas o trabajos hace que cobre más un rol de hobby que de trabajo y pierda credibilidad en el entorno

2. Viajar

   Cantidad de proyectos fracasan por no escoger el mercado objetivo adecuado. Si nos centramos sólo en nuestra área geográfica perdemos información sobre la diversidad del mundo y, por tanto, competitividad de nuestras ideas.

3. Asociaciones

   Ayudan con información en el arranque de empresas, a hacer primeros contactos y networking y pueden proporcionarnos nuestros primeros clientes, así como darnos a conocer. Saber escoger la adecuada puede ayudarnos a consolidar nuestro proyecto.

4. Focalizar el proyecto

   Que tu actividad sea única, concreta y clara ayuda a que todo tu entorno te identifique con una tecnología, modelo de negocio y mercado objetivo. Hay cantidad de proyectos difusos que pierden la oportunidad de ser recomendados por sus conocidos por no saber qué hacen.

5. Calidad

   Para crecer hay que sentar unas bases. Algunas certificaciones de calidad ayudan a que eso sea posible, a la hora de implantar unos procedimientos, indicadores y objetivos que abarcan toda la empresa. Saber cuál es el momento adecuado para meterse a ellos es una de la claves.

6. Productividad

   Mucha gente tiene ideas estupendas de negocio, con una visión de mercado adecuada y cómo llevarlo a la práctica, pero luego los resultados no son lo que deberían ser. Tener un carácter resolutivo, llevar las ideas de principio a su implantacion, es importante.

7. Diferenciación

   Además de tener un modelo de negocio claro, debe tener un carácter diferenciador. Aunque se deben medir los riesgos de negocio de esa diferenciación ya que la inexperiencia mezclada con un modelo de negocio, tecnología y mercados nuevos es anticipo de fracaso.

8. Alianzas

   Apoyarnos en otras empresas más consolidadas, a modo de socios de negocio, nos puede ayudar a posicionar nuestra marca y ser asociados a imagen de empresa seria, además de poder captar negocio a través de esa empresa más grande.

9. Motivación

   Relacionado con la dedicación. Es muy fácil detectar proyectos donde una de las personas no está motivado con lo que hace, desde el propio emprendedor o director al resto del equipo. El mercado lo percibe y reacciona con desconfianza.

10. Mercados

    No me importa tanto lo qué haces como a quién le vendes. Conocer tu mercado objetivo bien ayuda a que puedas venderle con mayores posibilidades tus productos. Es importante saber qué clientes te gustaría tener.

Estos años ha estado muy de moda por parte de la grandes empresas en utilizar o implantar cuadros de mando. Esto es algo parecido pero a una escala algo menor, aunque da un trabajo parecido, ya que en nuestro caso mucho de los datos hay que tomarlo a mano. Trabajamos actualmente con unos treinta indicadores, entre los cuales están (a modo de ejemplo):

• Número de quejas recibidas por los clientes
• Total de ofertas efectuadas
• Eventos de márketing realizados
• Tiempo medio de resolución de incidencias

Todo esto sirve para detectar desviaciones antes de que sean graves. Si cada mes o trimestre tienes los datos puedes detectar comportamientos anómalos y solucionar problemas a tiempo. Aunque debe constar que tardamos años en seleccionar unos buenos indicadores.

No menos importantes son la marcación de unos objetivos anuales, que deben ser pocos (cinco en nuestro caso) y conocidos por toda la empresa. Ejemplos de esto son bajar el número de incidencias, subir en la valoración en las encuestas a clientes, aumentar ventas o conseguir un cierto número de clientes objetivo. Estos son los objetivos por los que se toman los indicadores y, se supone, deben ser claves para la mejoría del negocio. También es probablemente el trabajo más complicado, donde se debe involucrar a la directiva de la empresa.

Nosotros renovamos la certificación en la ISO 9001 a mediados de Diciembre, por lo que es una buena fecha para hacer balance y marcarse nuevas metas. Diciembre y Agosto, por la menor cargar de trabajo, son dos meses ideales para replantearse metas e, incluso, el modelo de negocios.

Si bien sacar un certificación de calidad como la ISO 9001 puede ser más o menos sencillo, con una consultora que eche una mano y algo de tiempo para preparar la empresa, he de decir que hacer que sea útil la certificación lleva más tiempo. La utilidad de cara al mercado es reducida a nivel de título, ya que pocos clientes la valoran (casi ninguno) y el efecto de mejora de imagen al publicar la misma dura poco. La utilidad de puertas para dentro da trabajo. Nosotros queríamos sacarla y lo conseguimos, pero creo que sin asimilar internamente todo lo que llevaba detrás. De hecho, es fácil sacar la certificación sin creérselo internamente, ya que con seleccionar unos indicadores y guardar info de los registros (que seleccionamos nosotros mismos) ya casi está obtenida. Lo difícil está en convertir ese trabajo en útil.

Otra de nuestras apuestas fue sacar la certificación en ISO 20000. Cuando nos dimos cuenta de que un modelo basado en servicios es más rentable para la empresa, esta certificación empezó a cobrar sentido. Sacarla nos ayudó a determinar nuestras políticas de soporte a los clientes, con unas pautas un poco más estrictas que las de la ISO 9001.

El negocio de las certificaciones es rentable para las consultoras y certificadoras (estas cobran todos los años por renovar el título), por lo que son especialmente activas a la hora de hacernos creer la utilidad de las mismas. Si nos los creyésemos todo tendríamos una para I+D, una para seguridad de datos, etc. Yo recomendaría ser crítico con esto ya que se puede ir mucho dinero, aunque al principio parezca que va a estar todo muy subvencionado. Si no le vemos una necesidad interna antes de que alguien interesado nos lo sugiera es probable que no la debamos conseguir.

Lo primero que aporta un sello de calidad es una serie de procedimientos, que muchas veces (al menos en la ISO9001) tienes grandes libertades para definirlos. Es decir, no valida que sigues un procedimientos definidos por la norma, sino que se centra en verificar en que sigues los procedimientos que tú mismo has marcado sin excepciones. Puede parecer un poco absurdo pero, a la mínima que creces en estructura y vas asignando tareas, se hace más difícil que todo se haga de manera coherente.

Los clientes contactan por varios medios diferentes (mail, teléfono,…), los pedidos igual, hay periodos de vacaciones donde el responsable de alguna tarea no está,… pero debes hacer ciertos procesos siempre igual, para poder dejar un registro de lo que ha pasado. Así, en una primera fase definimos unos doce procesos, tales como: gestión con proveedores, comunicación interna, relaciones con clientes, gestión de almacén e inventario, gestión de proyectos, gestión de recursos humanos, etc. Cada uno de ellos tiene un diagrama de flujo donde hay una pautas marcadas, con lo cual podemos trasmitir una imagen de orden a los clientes.

Acompañando a eso hay una serie de plantillas, que son tanto documentos de texto o hoja de datos, como aplicaciones que utilizamos para ser esto más cómodo. Quizás lo lógico sería ir reduciendo el número de documentos e ir integrando todo en sistemas tipo ERP, pero en negocios tan cambiantes como el nuestro eso es algo complicado. Así, empezamos con unas treinta o cuarenta plantillas y ahora vamos por el doble. Modelos de contrato, acuerdos de confidencialidad con clientes, proveedores o empleados, certificados de cierre de proyectos y certificaciones parciales o contrato de prueba de equipamiento son ejemplos de plantillas que están referidas en alguno de los diagramas de flujo comentados anteriormente.

Otra de las patas de los sistemas de calidad son los registro, es decir, bases de datos donde se guardan información de la empresa. La norma ISO9001, como está orientada principalmente a relaciones con los clientes, no exige demasiados registros pero sí que pide hacer encuestas periódicas a los clientes y llevar un control riguroso de los proveedores. Pero, por encima de estos, está lo que es la clave del sistema, un registro de no conformidades, donde se recogen todas las incidencias detectadas y las acciones correctivas a tomar a cabo. Así, es obligatorio registrar todas las quejas de clientes, problemas internos, incidencias con proveedores, etc.,que permitan identificar oportunidades de hacer las cosas mejor.

El escenario ideal es tener en la empresa alguien que tenga como una de sus responsabilidades principales velar por la calidad de los trabajos realizados y estudiar qué se puede mejorar. Como en nuestro caso no es posible por nuestro tamaño, tenemos que concienciarnos todos de que debemos documentar todos los pasos para poder hacer luego una trazabilidad de los mismos.

Otra de las claves de la adopción de la ISO9001 es que nos ha dejado un manual de calidad, que se puede considerar como una garantía de cara a terceros en ciertos proyectos (principalmente con administraciones públicas) y un manual del empleado, que sirve a modo de manual de bienvenida para los recién llegado y que recoge parte de la operativa de la empresa.

Un primer paso, que se hace de manera natural, es decidir el horizonte temporal. Aquí hay desde los casos que pecan de realistas, con previsiones de ventas sólo en su región o entorno geográfico cercano (donde apenas va a tener mercado y puede ser una de las causas del fracaso) y los que pecan de justo de lo contrario, pensando en vender en todo el mundo, pero sin capacidad de llegar a él y, por tanto, con poca orientación a resultados. Pedir consejo a tu entorno con más experiencia y ser coherentes con la apuesta decidida son los factores que se me ocurren como determinantes.

El otro paso es decidir el mercado o vertical donde centrar los esfuerzos. Seleccionar un mercado objetivo estándar (banca, sanidad,…) es ideal ya que es más fácil que la gente entienda el modelo de negocio y poder alinearse con posibles colaboradores que operan en esos mercados. En cualquier caso, al menos en la fases iniciales de una empresa, creo que se deben abandonar los modelos generalistas. Me encuetro con bastante gente que no tiene segmentado su mercado y que le sirve cualquier tipo de cliente. Lógicamente, eso no cierra puertas y es bueno a corto plazo, pero como medida a largo plazo no parece muy inteligente, ya que se pierde las referencias dentro del sector como via para ganar credibilidad y nuevas oportunidades.

Una vez decididos entornos geográficos donde operar y los segmentos llega la hora de conocer ese mercado objetivo. A mi me gusta tener plenamente identificados los clientes que me interesaría tener, porlo que soy muy exhaustivo a la hora de conocer todas las cuentas que me interesan. No hace falta llegar hasta tal punto, pero sí que hay preguntas clave que todo empresario debe saber contestar inmediatamente, como son:

• ¿Cuáles son tus clientes clave? ¿Que clientes te gustaría tener?
• ¿Cuántos clientes tienes? ¿Cuántos te gustaría tener?
• ¿Qué porcentaje del mercado es cliente?

Pero que casi nadie me sabe contestar cuando le pregunto. Los negocios en esta situación puede que funcionen bien, pero si es así no es por una buena planificación comercial.

Trasladándonos al escenario de Quobis hemos tenido nuestra evolución, como en el resto de los aspectos que he ido comentando. Al principio no seríamos capaces de responder ninguna de esas preguntas, lo cual a día de hoy me parece increible. No teníamos una segmentación geográfica ni por mercados objetivo, con lo cual teníamos una total falta de foco en nuestra actividad comercial. Por un lado éramos capaces de vender proyectos en nuestro entorno local, donde ganábamos puntos con nuestra presencia, pero, por otro, nuestras acciones comerciales estaban dirigidas a toda España, principalmente por anuncios patroninados en Google. Aunque lo que vendíamos era muy complicarlo cerrarlo por ese canal de ventas.

Además, nos daba igual cualquier sector, con lo cual no nos daba pie a especializarnos en una vertical determinada e intentar replicar proyectos en empresas parecidas. Lógicamente la tendencia ha ido a segmentar nuestros clientes, donde ahora sólo tenemos un centenar potencial en un país como España (operadores, grandes call centers y resto de grandes redes de voz) y focalizarnos en unos países determinados (España, Portugal y algunos de latinoamérica). Así podemos conocer uno por uno a nuestros clientes objetivo e intentar hacerles un seguimiento que nos permita ganarlo en caso de que no los tengamos.

Cuanto antes se haga esa tarea de seleccionar un mercado e identificarla, más se tendrá ganado. Antes se conseguirá un buen posicionamiento de la empresa y llegarán los buenos resultados.

Históricamente siempre hemos estado muy presentes en la asociaciones de las que formábamos parte, ya que no sólo participábamos en las asambleas y eventos, sino que tomábamos parte en comisiones de trabajo de manera activa, aunque sin llegar a participar nunca en ninguna junta directiva. La verdad es que hemos invertido bastante recursos (tiempo y dinero de cuotas), pero el retorno, salvo algunas excepciones siempre ha sido bajo.

Hay tantas asociaciones que hace que se cree una ambiente de competencia entre ellas, además de una lucha por la subsistencia por la falta de recursos y de control económico, que apenas llegan ventajas a los asociados. Por eso, todas necesitan generar recursos prestando servicios a asociados que, normalmente, son por la via de proyectos con terceros a cambio de una ‘comisión’. Así, los principales beneficiados suelen ser esas empresas que venden sus proyectos a los socios a través de ellas, por lo que es un negocio muy recomendable en rentabilidad.

Uno de nuestros fallos ha sido en que hemos centrado nuestros recursos en asociaciones regionales cuando nuestro negocio apenas era local. Supongo que llevados por cierto sentimentalismo en cuanto a buscar ser parte de un colectivo y apostar por generar negocio y riqueza en nuestro entorno geográfico. Echando la vista atrás fue un fracaso considerable. En cierta manera nos ha servido para darnos a conocer localmente (nunca está de más) pero la tasa de retorno en negocio ha sido muy baja, respecto a la que conseguiríamos dedicando los mismos esfuerzos en asociaciones donde cuentan con nuestros potenciales aliados comerciales como socios o que están dirigidas a nuesto mercado objetivo real.

En una asociación en la que nos dimos de baja recientemente, tras hacer una migración de correo me di cuenta que había enviado cerca de mil correos y recibido varios miles, además de haber participado durante muchos años en varias comisiones de manera activa. Si tuviera que justificar ese esfuerzo ante un accionista de mi empresa creo que lo pasaría mal, por lo que decidimos cursar la baja, a pesar de que es una asociación bastante operativa.

Puestos a ofrecer algún consejo útil, las asociaciones pueden ser un aliado para la consolidación de marca e imagen de empresa, sirven para dejarse ver en eventos (más adelante hablaré sobre la importancia de dar muestra de vida para que tu entorno no piense que has desaparecido) y hacer networking y, si está bien escogida, puede ser un aliado clave para hacer negocios y conocer a los futuros clientes. Además, dependiendo del modelo de negocio, siempre está la posibilidad de utilizar a la propia asociación como canal de ventas o directamente como cliente propio.

A la hora de escoger la asociación yo prestaría especial atención a buscar aquellas que cuentan como socios empresas a las que no te importaría parecerte dentro de unos años. Al comienzo tienes la tendencia a sumarte a asociaciones donde están las empresas afines o amigas, pero la rentabilidad de esa opción es bastante dudosa. Si estás vendiendo sólo en tu propia región, creo que es una buena idea afiliarte a la asociación estatal, ya que te permitirá conocer las claves del éxito de otros y ampliar las miras. Además, salvo en una fase inicial, yo huiría de asociaciones generalistas (salvo que sea por mero hobby personal) y tendería a las asociaciones especializadas en tu segmento de mercado (o, al menos, en el que te gustaría estar).

Yo los organizaría en estos tipos:

Organizaciones locales generalistas: detrás de este tipo metería asociaciones de jóvenes empresarios, confederaciones empresariales, cámaras de comercio, etc. Nosotros formamos parte de la asociación de jóvenes empresarios más próxima, así como de la Asociación para el Progreso en la Dirección. La principal función, dada la multitud de sectores que tienen entre sus filas, es reducir la soledad del empresario (más adelante lo explicaré), mediante la vía del networking, compartición de experiencias, formación generalista en gestión, etc.

Organizaciones sectoriales locales: en nuestro caso, como participantes del sector de tecnologías de la información, formamos parte de una par de asociaciones gallegas bastante focalizadas (una en software libre y otra en emprendimiento y gestión de pequeños negocios TIC), así como del Cluster TIC, que engloba a las anteriores. La principal función ya debería estar en la realización de negocios conjuntos, aunque en nuestra área geográfica no suele ser muy habitual, ya que hay cierta tendencia a colaborar poco. Así que están más orientadas a un poco de networking y a pensar en cómo convencer a la Administración Pública a que oriente el presupuesto del que dispone a partidas de interés de cada una.

Organizaciones sectoriales globales: pensando en mercados más globales, existe una asociación especializada en cada cosa, que pueden llegar a ser muy útiles. Tanto desde un punto de vista tecnológico como de mercados objetivo suele haber varias asociaciones en España que pueden ser excelentes aliados para posicionar la marca y llegar al mercado. En nuestro caso hay asociaciones de contact centers, abiertas a proveedores, estando alguna de ellas focalizada en tecnología de comunicaciones. También hay asociaciones más globales en términos de tecnología, como Ametic, que equivale a un Cluster del sector, pero también son útiles ya que tienen varias comisiones especializadas.

Fuera de esto, hay varias falsas asociaciones, normalmente impulsadas por un presidente que va a ser vitalicio y que están creadas y mantenidas por iniciativas únicamente de éste. Al potenciarse el modelo asociativo por parte de las administraciones hace que buena parte de las ayudas se concentren en ese tipo de organizaciones, por lo que anima a ciertas personas a crear asociaciones ficticias para acceder a ellas. En otros casos en una mera satisfacción del ego personal, de hecho suelo comentar que hay tantas asociaciones como personas quieren presidir algo.

Salvando estos casos, pueden ser un buen aliado para ayudar a la empresa a que crezca. Las asociaciones locales genéricas proveen formación para el emprendedor a coste mucho más asequible que el que puede tener a través de masters y centros de negocios. Además, sirven para tejer una buena red de contactos a los que pedir consejos y confiar problemas.

Las asociaciones tecnológicas permiten posicionar la marca dentro del sector, en nuestro caso el TIC. Al menos la noticia de tu alta dentro de la asociación va a llegar a los asociados y se puede aprovechar para conocer a otros socios que sean de interés. Además, prestan otros servicios que, en cierta manera, podrían ser útiles para la empresa (preparación de proyectos en colaboración,…). Yo todavía no conozco ninguna que funcione de manera perfecta, porque no dejan de ser organismos seupo-profesionalizados, pero en cualquier caso sí que recomendaría participar en una de ellas.

Montar un proyecto de empresa requiere tales dosis de entrega para que fructifique que no se me ocurre otra manera de llevarlo a cabo con éxito sin una dedicación plena. Es cierto que a algunos emprendedores les cuesta abandonar su fuente de ingresos principal y prefieren sondear alguna idea de negocio de manera informal para ver cómo responde. No es mala idea, pero esa idea va a funcionar mucho mejor si le dedicas más tiempo.

En mi caso fui un poco ‘suicida’ porque abandoné mi trabajo por cuenta ajena, en el que estaba bastante satisfecho, para sumarme a un proyecto con otros socios. Fue de forma suicida porque no sabía dónde me metía, ya que había algunos compañeros de viaje con niveles de dedicación y motivación muy dispares, desde los que pensábamos en vivir de ello a los que lo veían más que un hobby sin riesgos.

Pero era tal el novel de motivación que sentía ante la posibilidad de llevar a cabo un proyecto desde cero, que las imperfecciones de ese primer proyecto me pasaron desapercibidas, a pesar de que eran bastante evidentes. Esa primera experiencia fracasó, pero ya estaba volcado en el mundo del autoempleo y la necesidad de ganar dinero para seguir subsistiendo me llevaron a seguir participando en proyectos como socio.

Cuando me planteé escribir estos textos lo hice porque íbamos a cumplir cinco años en Quobis y tenía la impresión de que lo hecho en cinco años se podría haber realizado en dos (o incluso en uno). Eso es el lado oscuro de dedicarte a tiempo completo a tu proyecto. La inexperiencia lleva a que se alargue el ciclo de generación de ingresos, con lo cual se pasan meses o unos pocos años con ciertas penurias económicas. Si puedes asumirlo tienes grandes posibilidades de éxito. Además, se aprende a vivir dígnamente con poco dinero. Yo, al menos, me di cuenta de que gastando la mitad de dinero podía mantener la misma calidad de vida.

Otro factor es la percepción de tu mercado. Igual que es fácil detectar la falta de motivación en los emprendedores por parte de sus clientes o resto de su entorno, también es muy fácil percibir la falta de dedicación. Si sé que no te dedicas a tu proyecto full-time lo primero que voy a pensar es que no confías plenamente en él y, por tanto, yo tampoco voy a hacerlo. Es un poco cruel, pero realmente es así, y no creo que sea el único.

La gente que va a ser tus primeros clientes, socios de negocio o, simplemente, los que te van a ayudar a hacer los primeros negocios son gente ocupada que va a fijar las horas para tener los encuentros (tanto presenciales como audioconferencias) y, en general, tener que adaptarse al horario de otra persona lo perciben como un esfuerzo personal.

Además de la dedicación pensándola como dejar el proyecto por cuenta ajena que genera unos ingresos recurrentes, está también la posibilidad de simultanear proyectos. Ahí es donde entra la falta de foco y dedicación que ya comenté anteriormente. Éste es otro factor que percibo como una falta de confianza en el proyecto y que me retrae a la hora de hacer negocios. A mi no me llega el tiempo para llevar bien una empresa y me cuesta quo otros puedan hacerlo con dos. Además, esto está relacionado también con cierta falta de coherencia profesional. Si te dedicas a una cosa y te sobran recursos esfuérzate en hacerlo todavía mejor y no en crear ocupaciones paralelas (salvo que éstas sean por hobby).