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Creación de producto propio

El último paso para una empresa tecnológica es la creación de prducto, que es lo que nos tiene ocupados actualmente en Quobis. Empezamos nuestra actividad como un integrador de sistemas de comunicaciones y electrónica de red, que ya nos diferenciaba localmente algo aunque no lo suficiente. Así, había pocas compañías en ese subsector, pero todas ellas nos llevaban una ventaja enorme (más grandes, más mercado, más presencia, mejores precios, etc). Acompañamos ese posicionamiento con alianzas con partners tecnológicos de prestigio.

Todo ello nos permitió mejorar la imagen de Quobis, ya que competíamos en la liga de los grandes, aunque con resultados de colista. La falta de competitividad de esos primeros años, nos llevó a refugiarnos en ese mercado, donde vendíamos productos de terceros, quedándonos el margen que imputábamos de gastos generales y una parte reducida de servicios. Una vez conseguido el objetivo de situar la marca Quobis donde queríamos teníamos que haber dado el siguiente paso a tiempo.

El siguiente paso sería desligarnos progresivamente del rol de integrador e irnos centrando en el desarrollo de soluciones propias. Las desventajas del modelo anterior son varias. Revender soluciones de terceros implica un cierto sometimiento a ellos. Si son grandes corporaciones americanas estás sometido a sus caprichos (cambios repentinos de precio y condiciones, cesión de oportunidades generadas por nosotros a terceros partners, etc.). Pero, sobre todo, es que buena parte de tu trabajo está orientado a mejorar los resultados y marca de tu partner, en lugar de los tuyos propios, que cuando echas la vista atrás es realmente frustrante.

Una de las claves de la continuidad de una empresa es tener una economía saneada, conseguirlo por la vía de vender servicios propios es mucho más sencillo, ya que reduce toda la carga financiera que acarrean las compras de equipamiento. Esto mete tensiones de tesorería severas, ya que en nuestro caso eramos el eslabon débil entre clientes muy grandes y proveedores gigantes. Cuando empezamos a trabajar en términos de rentabilidad y no de facturación nos dimos cuenta de que teníamos que cambiar ese modelo de negocio

Empezar a crear producto es cmuy complicado si no tienes experiencia, de hecho ya hemos fracasado en varias ocasiones, pero si ya te conocen tus clientes potenciales y si tu equipo humano está acostumbrado a trabajar con ciertas tecnologías la curva de aprendizaje se reduce respecto a otros. Nosotros hemos probado a generar empresas paralelas de producto y a crear equipos y proyectos paralelos para la creación de productos nuevos, pero no han funcionado demasiado bien. La línea más coherente es hacer esto partiendo desde dentro, migrando la actividad de manera progresiva.

Las ventajas de esta migración, aparte de la lógicas que incluyen no basar económicamente los proyectos en compras a terceros, estás muy ligadas al posicionamiento de empresa. De esta manera, es mucho más viable diferenciarse del mercado (ya que los productos normalmente son o inexistentes en el mercado o con caracteristicas disruptivas) , convertir antiguos competidores en los nuevos clientes o canal de ventas (teniendo en cuanta que estamos generando soluciones para integradores de tecnología) y trabajar 100% por la creación de valor para tu propia empresa.

Y es que una empresa con producto por defecto siempre va a valer más que una que no lo tiene (salvo escasas excepciones). Al menos parece que aporta mayor valor al mercado y cubre un hueco que otra no presta.

2011
02/10
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iago.soto
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Diferenciación (y 2)

Post anterior: http://iagosoto.eu/2011/02/08/diferenciacion-1/

Diferenciarse, aunque a primera vista pueda ser una de las claves del éxito, también tiene sus contraindicaciones. La principal es que no hay muestras del tamaño del mercado y, por tanto, no puedas conocer las posibilidades de generar ingresos aunque seas la única empresas que venda ciertos productos y servicios y llegues al mercado de manera excelente.

Ser el primero en vender algo hace que te tengas que convertir en evangelizador de una tecnología o de una funcionalidad, lo cual también requiere cierta experiencia para que no sea un desastre. Errores como un time-to-market excesivo, falta de fuerza comercial o de tests previos hacen que la diferenciación no tenga frutos de ningún tipo.

Nosotros hemos tenido varios intentos de diferenciación, por la vía de nuevos productos, con diferente éxito. El primero fue crear un producto de telefonía en base a tecnologías de código abierto que, en su momento, era diferente del resto de propuestas de mercado (aunque pronto empezaron a aparecer otros). Aunque los resultados no estuvieron ligados con la presencia de otros actores en el mercado.

En primer lugar no teníamos experiencia en generar un nuevo producto ninguno de nosotros, con lo que tuvimos que improvisar. Así, desde que empezamos a desarrollar el producto hasta que pensamos en venderlo pasaron muchos meses. Este es un error muy habitual en empresas tecnológicas en España, donde tenemos una cultura dentro del sector que nos lleva a querer tener el producto perfecto antes de comenzar a venderlo, lo cual es bastante absurdo. Conste que probablemente no variarían las ventas demasiado, pero creo que tendríamos una idea de las posibilidades del mismo y habríamos adoptado decisiones antes.

Una vez aprendido que hay que sondear al mercado antes que nada, aunque sea con un producto muy inmaduro, donde sólo podemos ofrecer una prueba de concepto, llega el siguiente paso. Creo que es clave tener un equipo comercial con experiencia en apertura de mercados. Nosotros, históricamente, siempre tuvimos gente en esta área con experiencia en retención de clientes, porque venían de trabajar en grandes corporaciones donde la marca, tecnología y clientela ya estaba muy consolidada. Sin embargo, una empresa casi desconocida que vende algo menos conocido todavía requiere actitudes diferentes para tener posibilidades de éxito.

Otro de los factores clave es la agilidad que comentamos anteriormente. Una empresa pequeña que pretende diferenciarse mediante la generación de un producto o servicio no puede tener unos tiempos lentos. La generación de pruebas de concepto o demos, nuevas versiones de producto, etc tiene que ser prácticamente inmediato. Además de estos existen otros aspectos que fuimos modelando para mejorar como es la implicación del equipo, comunicación más adecuada, etc.

De las veces en la que intentamos diferenciarnos y que no han tenido mucho éxito, además de quedarme aquella en la que fallamos en el tiempo dedicado (donde nos generó bastantes pérdidas) hemos tenido otras en las que fallamos en tareas básicas de comercialización (incluída esa mencionada anteriormente). Fallos en no identificar el mercado objetivo de manera adecuada, de sobrevalorarlo las posibilidades del mismo, así como no saber llegar a él como es debido. Estos son los puntos principales que nos han afectado y de los que hemos ido aprendiendo.

Al menos ahora tenemos una capacidad mucho mayor de diferenciarnos tecnológicamente y ser capaces de detectar si hay respuesta en el mercado ante esa apuesta o no en un tiempo breve.

2011
02/09
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iago.soto
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Diferenciación (1)

Puestos a comentar sobre factores que inciden en el crecimiento de una empresa, creo que no nos podemos olvidar de la diferenciación como una de las claves. Ya hay muchos libros sobre ellos (oceanos rojos vs azules, vacas púrpuras,…), así que lo voy a comentar desde una perspectiva más cercana, en base a la experiencia personal.

Todo proyecto nuevo tiene que diferenciarse de alguna manera, aunque esto sea incluso de manera no consciente. De otra manera sería imposible trabajar en el mercado ya que otros tendrían mejores bazas, ya que a igualdad de condiciones el factor marca, historia o tiempo de presencia en el mercado desequilibrarian la balanza a favor del otro. Así, los factores que se suelen utilizar en mayor medida son precio, agilidad y cercanía personal.

El precio viene dado normalmente por la tendencia a pensar que los estabilizados tienen enormes costes e ineficiencias y el nuevo proyecto puede hacerlo de manera más económica. Esto es cierto en una primera fase, donde el emprendedor apenas cobra y no tiene estructura que mantener, pero no parece una gran política a medio plazo, donde ya ganado parte del mercado tenga que crecer, ya que se va a dar cuenta que los costes se equiparan y su mercado sólo lo valora por las ventajas económicas respecto a la competencia.

La agilidad también es una ventaja al principio, ya que la disponibilidad de tiempo (al estar en la fase de captación de trabajos) ayuda a adaptarse a los horarios de los clientes y a presentar propuestas con una rapidez enorme, pero también es difícil mantenerlo según la empresa vaya creciendo. Existen políticas para llevarlo a cabo, por la via de establecer procedimientos internos rigurosos, pero no suele ser lo primero que se hace al ir creciendo. Algo parecido ocurre con la cercanía. Las empresas pequeñas generan ciertas simpatías en parte del mercado, que valora tener relación directa con la persona que está detrás del proyecto y establecer vínculos personales. Conozco empresas que le funciona de miedo, pero es una barrera cuando se quiere ir delegando en terceros esa tarea.

Centrándonos en la experiencia personal, Quobis tuvo que diferenciarse para ser incluida en el mercado. Nuestra diferenciación no fue tecnológica, a pesar del carácter de la empresa, ya que optamos por emular modelos de negocio ya existentes. Esa falta de diferenciación fue un poco problemática ya que vendíamos más o menos lo mismo y a las mismas empresas que los grandes competidores, que se caracterizaban por llevar muchos años en el mercado y con una presencia enorme (multinacionales,…). La diferenciación en precio tampoco podíamos tenerla, ya que los competidores tenían mayores descuentos y condiciones de los proveedores y, como en el modelo de negocio había una parte importante de reventa de equipamiento, nos igualábamos en precio (a pesar de repercutir menos costes laborales por la vía de servicios).

Como todo, tiene un plan B, aprovechando la motivación y perseverancia con la que contamos, que no nos hacía perder la esperanza. Dicho esto hemos ido probando varias cosas como ofrecer soluciones y servicios high-class a empresas objetivo no tan grandes o diferenciarnos tecnológiamente. La primera fue un completo desastre, porque ese mercado (de empresas de tamaño intermedio) no valoraba en absoluto lo que podríamos ofrecerle y estaban acostumbrados a otro tipo de soluciones, es casi otro tipo de economía que ya comentaré más adelante. La segunda, basarse en nuevas tecnologías con menor presencia en el mercado tuvo más éxito.

De hecho eso nos permitía dirigirnos a empresas grandes, donde queríamos estar, y ser los primeros que le hablaran de soluciones que sus proveedores tradicionales no le habían todavía presentado. Tenía un parte de riesgo tecnológíco, por estar menos consolidadas, pero la falta de agilidad y la moderación a los riesgos de las grandes empresas con las que competíamos nos abrían una ventana de oportunidad muy interesante.

[Continuará]

2011
02/08
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iago.soto
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La gestión de las motivaciones

Puestos a hablar de las claves del crecimiento de los proyectos de empresa una pieza clave es la motivación personal de la gente que está detrás del mismo. Abordar un proyecto nuevo requiere disponer de enorme cantidad de energía, ya que va a suponer un reto mucho mayor del que preveemos antes de acometerlo.

El primer factor de éxito puede ser ese mismo, la capacidad del emprendedor de asumir los contratiempos que se presentan sin perder la energía y motivación por seguir adelante. De todas maneras también es clave alinear al resto del equipo para que vean su puesto de trabajo con ilusión y acudan todas las mañanas con las baterías llenas.

Hace tiempo estuve leyendo varios libros sobre motivación re recursos humanos, por un problema interno, y me quedé con un par de ideas clave: hacer que los trabajadores se involucren en el negocio haciendo que lo sientan parte suyo y que cuánta más comunicación se realice, más posibilidades de que todo marche sobre ruedas.

Volviendo a la motivación de los emprendedores, detecto una fuerte mentalidad cortoplacista en los resultados que se buscan. Hay desde gente que desde la semana uno de su negocio ya está pensando en venderla (bien por partes entrando inversores en el negocio o entera planeando una salida completa a unos dos años vista). De hecho, se ha generalizado como mentalidad entre los emprenedores que es mejor estar en varios proyectos a la vez o comentar muchos proyectos en el bagaje personal (a veces con más empresas o proyectos que años como trabajador por cuenta propia).

Ahí entra otro factor, la perseverancia. Yo no tengo excesivas cualidades innatas para tener éxito fácil en los negocios, ya que no tengo excesivo bagaje tecnológico, no detecto al vuelo oportunidades de negocio, … en definitiva, no soy un lince para ese tipo de cosas, pero he aprendido a usar otras cualidades que sí que tengo para ayudarme a solucionar ese tipo de carencias. Así, tengo cierta capacidad para retener datos (nombres, direcciónes, fechas, números,…), capacidad de calcular cosas muy rápido, curiosidad o obsesión por consultar datos en internet, bastante capacidad de organización (agendas, objetivos temporales) y, por último, una capacidad enorme de perseverancia.

Si no fuera por esa perseverancia es posible que cuando lo pasamos mal como empresarios ya nos hubiéramos retirado y pasado a trabajar por cuenta ajena; o cuando tuvimos que aguantar los problemas y seguimiento económico a diario (para que el beneficio se lo llevaran otros); etc. Es una cualidad excelente porque me da la impresión que muchos proyectos de empresa fracasan por las prisas y la falta de asimilación de los resultados negativos no esperados.

Así, saltar de proyecto en proyecto por parte de un emprendedor es parecido a los candidatos a un puesto de trabajo que han durado poco en cada uno de ellos. Si lo primero que piensa uno ante una persona que ha tenido seis trabajos en tres años es que no va a durar seis meses en la empresa, con el emprendedor o con su empresa va a ocurrir lo mismo en ese escenario. No pasa nada por adaptar los modelos de negocio (el nuestro se revisa cada pocos meses), pero las renuncias a proyectos de empresa se me hacen raras.

A modo de resumen, no pidas a tus clientes, proveedores y entorno que confíe más en ti o en tu proyecto de lo que tu mismo confías o, al menos, de la imagen de autoconfianza que proyectos. La motivación propia y de la empresa en su conjunto se detecta fácilmente por el ecosistema que te puede ayudar a crecer, por lo que conviene no autoengañarse.

2011
02/07
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iago.soto
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La importancia del foco

Ya he insistido en que centrar el negocio tiene ventajas pero creo que he hecho el suficiente hincapié, ya que creo que está en la base de la continuidad de los negocios y de se crecimiento. Alguna de las mejores decisiones que hemos tomado en Quobis han sido abandonar tecnologías, servicios o verticales, ya que nos ha permitido crecer el doble en las áreas con las que nos quedábamos.

Es cierto que prescindir de la posibilidad de facturar es complicado, más en los inicios de una empresa y, todavía más, en los tiempos de crisis que corren, pero a medio plazo es, sin duda, la mejor opción. Así, se puede disfrutar de explicar en una frase qué se hace, cómo se hace y a quién se le vende, de manera que todo el Mundo pueda entenderlo.

Nuestra progresión nos llevo de pensar en un mercado local a uno más global. Mientras que en el primero es necesario fijar una política comercial orientada a adaptarte a los clientes, en el segundo debes apostar por la especialización para tener cabida, por lo que se debe adaptar la política comercial a la capacidad tecnológica interna y sus mercados objetivo.

Son tremendas las ventajas de tener un modelo focalizado. La primera o principal va directa al bolsillo, ya que el mercado te recibe con una imagen unificada, así como el resto del mercado. De esta manera, se forma en ellos una especie de relación neuronal de nombre empresa, nombre persona, tecnología o propuesta de valor, que hace que se acuerden de ti a la mínima que surja un proyecto de tu área. Son enormes las ventajas de este modelo, ya que permiten reducir el esfuerzo comercial en gran medida.

Las segundas son internas a la empresa, ya que causa una mejor imagen de marca entre los trabajadores y permite dotar de coherencia al proyecto empresarial, de manera que es más fácil tener en mente una potencial carrera interna, cuando ves que existe un área de trabajo y unos mercados objetivos. También es más fácil tener una especie de ‘pitch’ donde todo el mundo sea capaz de describir la empresa de la misma manera.

Es importante que todas las personas de la empresa la describan de la misma manera, pero también que uno mismo, como empresario, pueda tener un mismo discurso para cualquier tipo de interlocutor. Nosotros durante varios años creo que no teníamos ni una cosa ni la otra. Nadie de nuestra empresa tenía una imagen común de la misma. Muchas tecnologías, mercados verticales y modelos de negocio casi diseñados por cada proyecto hacen que no hubiera forma de describir la empresa y donde entraban figuras desde la consultoría, integración o ingeniería (entre otros muchos conceptos que también sería válidos en parte).

Tener un unico discuso para todo el mundo es otra de la bazas que hemos conseguido. Antes cada solución que manejábamos requería un discurso diferenciado ya que no resultaba lógica la amalgaba de sistemas con los que trabajábamos y, había que dejarlos en un segundo lugar en las presentaciones. Eso, basado en focalizar el negocio, hemos conseguido darle una vuelta y hacer que cada noticia, evento, material de márketing, seminario o presentación privada o pública redunde en el posicionamiento de nuestra empresa como aliado para acometer los proyectos relacionados con nuestras tecnologías y soluciones de referencia.

El mayor peso para tender a esa línea es la pérdida de negocio potencial, pero optar para abrir el abanico llevar a tener menos experiencia y perder competitividad. Aunque, como tecnólogos, también hay una parte de romanticismo en las soluciones y tecnologías, que llevan a obcecarse o incidir en errores de querer persisitir en el desarrollo de soluciones alejadas del mercado pero por las que sentimos cierta predilección.

En resumen, me gustaría tener una imagen mental claro de los proyectos que vean, donde entienda su línea y con los que pueda acordar automáticamente y contar como aliado tecnológico en proyectos que lleguen a nuestras manos.

2011
02/04
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iago.soto
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Viajar ayuda a crecer

No me quiero centrar mucho en nuestro escenario de trabajo, pero tratando este tema hace falta. En ventas de tecnología Galicia representa en torno a un uno por ciento del total de España y España representa también un uno por cierto de la ventas mundiales. Dicho esto, en el caso de limitarnos a nuestro mercado local es posible que pudiéramos seguir con vida (empresarialmente hablando) pero no creo que hubiésemos podido crecer.

Hay que tener en cuenta que cuando hablamos de crecer no se hace únicamente pensando en la ventas, que crezca un empresa es un gran conjunto de factores que van desde las redes de negocio, portfolio de soluciones, procesos internos o dinámicas laborales. Todo ello es difícil lograrlo si uno se circunscribe al entorno local.

He llevado unos años a un ritmo de ochenta mil kilómetros en coche, así como bastantes aviones y trenes, lo cual ha supuesto una enorme cantidad de tiempo y dinero que he recuperado en ciernta manera. Una sería usando ese tiempo para pensar en ideas (como estas líneas), pero la otra es que me ha permitido estar con los verdaderos motores potenciales de nuestro negocio, así como haber asistido a eventos de referencia y representar a Quobis.

En España se da la circunstancia de que mientras en nuestra región se genera el uno por cierto del negocio, en Madrid se encuentra más del cincuenta por ciento, por lo que no puedes vivir de espaldas a esa realidad. Por ello, me sorprende que todavía se valoren más mediantes ayudas públicas las iniciativas de empresa focalizadas en negocios locales (ayudas donde tu cliente final es otra empresa gallega) que aquellas que apuestan por buscar nuevos mercados más prometedores.

Además, está el factor de las empresas. Ya que formo parte de varias asociaciones tecnológicas gallegas, aunque con diferentes grados de proactividad, me ha permitido conocer muchos gerentes de este tipo de empresas. A pesar de ser un sector donde las barreras para las ventas en lugares alejados son bastante reducidas, son anecdóticas las visitas que hacen fuera de Galicia muchos de ellos. Puede que el modelo de negocio de esas empresas sea sostenible dentro de la mini-economía local, pero apenas hay visitas a eventos o ferias para actualizar los conocimientos.

Ahora hay varias iniciativas en el ámbito de la internacionalización de empresas. Esta apuesta por los mercados internacionales puede parecer algo descarada empresas que ni siquiera tienen un posicionamiento claro en el mercado nacional, pero creo que puede ser una buena idea. Lógicamente las ventas van a ser casi inexistentes en allende nuestras fronteras, pero trae algún efecto colateral positivo. El primero podría ser el conocimiento mutuo entre las diferentes empresas participantes del viaje (en el caso de que se haga de manera conjunta bajo la figura de misión comercial), pero, sin duda, el que me parece más interesante es darse cuenta de la necesidad de una especialización para poder tener cabida fuera del mercado natural. Ya he comentado la tendencia a abarcar muchas soluciones para satisfacer a los clientes pre-existentes, que suele ser una buena opción como política a corto plazo, pero nefasta a largo.

El noventa por ciento de los viajes que he realizado apenas han servido para nada, especialmente si hablamos de facturación para la empresas. Pero ha sido un peaje que he tenido que pasar para conocer mejor el entorno económico y poder crear valor dentro del para porder aportar algo que lo mejore. Al haber estado presente en la sede de cientos de potenciales clientes, me ha permitido conocer mejor los diferentes escenarios y analizar cuáles son los mercados a los que debemos dirigirnos y con qué posicionamiento.

En definitiva, viajar ayuda a conocer el entorno real en el que se mueve la empresa; a estar cerca de los clientes a los que queremos vender soluciones; a conocer la competencia de manera más precisa y a abarcar un mercado más especializado y donde se puede aportar más valor.

2011
02/03
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iago.soto
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Socios tecnológicos como impulsores

Una de las apuestas que realizamos el primer año, que no fue una mala idea en aquel momento, fue apoyarnos en fabricantes para que nos ayudaran a desarrollar nuestro negocio Con esto quiero decir ayudarnos a vender sus equipos a nuestros clientes.

Nosotros queríamos crecer mucho en poco tiempo, ya que la viabilidad de la empresa estaba muy relacionada con su facturación (ya comentamos que hace unos años era el objetivo debido a que era garantía de capacidad de endeudamiento). No nos conocía nadie, tampoco teníamos una oferta muy diferenciadora de otros más consolidados, por lo que pensábamos que estas alianzas nos abrirían puertas.

Seleccionamos diez posibles partners tecnológicos (diez es una barbaridad para nuestro tamañó, pero queríamos hacer muchas cosas en aquel momento) e intentamos estar certificados técnica y comercialmente con ellos para acceder a mayores descuentos que nos permitieran. Así, recuerdo como en la web teníamos un banner en portada donde circulaban los logos de las empresas con las que trabajábamos.

En ese sentido estuvo bien porque nos ayudó a posicionar la marca como alguien serio, pero también tenía un problema. Estas empresas tecnológicas facturan decenas de miles de veces más que nosotros y sus mayoristas en España miles de veces, así como nuestros deseados clientes, lo cual nos llevaba a ser el eslabón debil de la cadena, donde tampoco aportábamos especial valor. Eslabón débil equivale en este caso a tener que adelantar pagos y esperar meses por los cobros o a levantar oportunidades que acababan en otra empresa más grande porque el fabricante le había trasladado esa información a otro partner preferido.

Creo que aprovechamos bien a nivel de márketing el estar asociados, ya que con varias marcas conocidas en temas de comunicaciónes en IP éramos su partner de referencia en Galicia, con lo cual otras empresas de nuestros sector nos empezaron a asociar con ciertas actividades. Adicionalmente, intentamos involucrar a estas marcas en seminarios presenciales con nosotros, que tuvieron cierta repercusión (aparecer que damos una charla con la persona de desarrollo de negocio del principal fabricante de switching siempre queda bien).

Tiene la parte negativa de que inviertes enormes esfuerzos (formación, desarrollo comercial,…) en algo para lo que si ganamos una cantidad determinada, el fabricante que hemos seleccionado va a quintuplicar nuestro beneficio sin apenas esfuerzo.Adicionalmente, algo que es todavía peor, te acabas por convertir en uno más de la cadena de ese suministro, y tu nombre se diluye para el cliente final, a pesar de ser tú el que ha hecho esfuerzos por darle a conocer la solución que buscaban.

Ahora la verdad es que hemos abandonado el enfoque en partners. Progresivamente fuimos eliminando los más generalistas (aquellos que tenían decenas o cientos de integradores en España), para quedarnos con los que prácticamente estábamos en exclusiva (también está ligado con el proceso de especialización de nuestra empresa). Estos nos ayudaron (todavía quedan algunos resultados) a entrar en clientes y facturar en volumen, pero tenemos interiorizado que ya no nos interesan (al menos tanto como antes).

En resumen, los socios tecnológicos son una posibilidad a tener en cuenta, ya que nos pueden ayudar a arrancar el negocio en dos áreas (la facturación de equipos o soluciones software) y, sobre todo, a posicionar nuestro nombre de empresa al lado de marcas líderes. Una vez conseguido ese reto es preferible centrarse en la comercialización de soluciones propias con mayor margen y con enfoque diferenciador de nuestra oferta.

2011
02/02
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iago.soto
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¿Problemas de productividad? (y2)

Post anterior: http://iagosoto.eu/2011/01/31/%C2%BFproblemas-de-productividad-1/

La falta de foco es bastante coyuntural en proyectos con escasa financiación ya que es una política buena a corto plazo pero bastante mala a medio o largo plazo. La necesidad de tener que facturar para seguir a flote hace que tengas que estar muy pendiente del mercado cercano y lo que éste te demande, por lo que hay tendencia a que una vez captado un cliente queramos seguir presentes en esa cuenta y satisfaciendo sus necesidades. Es ahí cuando nos convertimos en una empresa de mercado y no de tecnología.

Son muchos casos los que han empezado por un posicionamiento diferenciador y han acabado por tener un posicionamiento más generalista (realización de web e imagen comercial, desarrollo de software de todo tipo con la tecnología que domino, etc). Puede ser adecuado si tienes una fuerza comercial grande pero, si no es así como ocurre en la mayoría de los casos, no creo que sea acertada. No centrar tu actividad hace que cierres la puerta a posibles colaboración o reportes de leads por parte de otras empresas del sector, que pasarían a verte como una amenaza. Esto puede verse como una minoría de las oportunidades que se pueden generar en una primera fase, pero suele ser el canal principal de entrada de oportunidades (recomendaciones por parte de otras empresas) y, sobre todo, donde las oportunidades están más cualificadas y, por tanto, con más posibilidades de cierre.

El tercer factor, y último, es la falta de estrategia de negocio o, también la falta de CEOs o directores generales en las empresas. Se comenta mucho la falta de inversores especializados como una de las causas de que las start-ups en España no tengan éxito como en Estados Unidos, que si bien puede ser cierto yo creo que habría que matizarlo. ¿Cuando un proyecto busca inversores está buscando únicamente dinero? Si la respuesta es afirmativa creo que en España hay suficiente dinero por parte de potenciales inversores privada, banca e instituciones tecnológicas públicas (CDTI,…) como para que ese problema no sea tal.

Quizás lo que se busca también en una entidad o persona que aporte un poco de sentido común a lo que falta en el negocio, que puede ser estrategia, modelo de negocio, contactos clave para arrancar, primeros clientes, capacidad de análisis económico, etc. y todo eso lo aporta un director general, que no tiene que aportar necesariamente dinero en la empresa. Teniendo en cuenta la cantidad de titulados que hay en España en económicas o empresariales, la cantidad de puestos de gestión intermedia en grandes corporaciones o los autónomos o pequeños empresarios de sectores paralelos deberíamos estar sobrados de gente cualificada para hacer eso.

Estas personas no tienen que conocer las tecnologías que subyacen en el modelo de negocio (incluso es preferible), pero tienen que aportar una visión de mercado. Creo que todavía no me encontré con nadie que busque un perfil de ese tipo. Nosotros esto no lo vivimos en nuestra empresa pero si en proyectos que realizábamos dentro (bajo cofinanciación via proyectos de I+D), donde desarrollábamos una tecnología que nos gustaba pero no pensábamos en su explotación. Ese fallo se repite constantemente en nuevos proyectos de empresa.

Hemos visto tres factores (entorno hostil, falta de enfoque, falta de estrategia de negocio) que están bastante relacionados y que son los que asocio a que los proyectos de empresa no sean productivos a la hora de generar resultados. Lógicamente, hay varios aspectos más a tener en cuenta y que estoy obviando (falta de recursos humanos cualificados y autosuficientes, acceso a vias para garantizar la liquidez, falta de industria tractora en España para este tipo de proyectos, escasa número de compraventas de empresas, etc) pero con los tres comentados creo que se puede garantizar la viabilidad de todas las ideas de empresa con las que me he ido encontrando recientemente.

2011
02/01
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iago.soto
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¿Problemas de productividad? (1)

Siempre me llaman la atención los resultados de la publicación de datos de productividad de España, donde sale bastante mal parado respecto a otros países europeos. Aunque la forma de calcularlo es bastante rígida (bienes producidos entre bienes consumidos) creo que todos vemos detrás de ese dato la falta de eficiencia de nuestras empresas y, por tanto, del trabajo de sus empleados.

Como nos centramos en nuevos proyectos empresariales, vamos a comentar sobre la productividad en ese escenario. Salvo nuestro caso, donde empezamos con cierta estructura, normalmente todo los proyectos comienzan únicamente por sus promotores, por lo que la productividad va muy asociada a lo que sean capaces de hacer con su tiempo.

Echando la vista atrás, como ya he comentado anteriormente, es dramática la cantidad de tiempo que hemos perdido en banalidades, particulamente en los primeros años. Por un lado fue la búsqueda de emprendedores, pero no ha sido lo único. Quizás el principal ha sido prestar atención a captar nuevos clientes que no tenían motivación alguna de compra y, aunque la tuvieran, la capacidad de desarrollo comercial era casi inexistente. Lógicamente todavía no había aprendido a medir esos factores en su justa medida.

En cierta manera hubo una cierta simbiosis entre nuestra necesidad de captar nuevo mercado, no ser quienes de identificar adecuadamente nuestros nichos de negocio, ser muy atentos y trabajadores en la fase preventa y gastar enormes cantidades de tiempo en generar y cerrar oportunidades que no nos interesaban a nosotros ni al hipotético cliente final. Esto creo que nos afectó mucho inicialmente y lo tuvimos que solucionar a base de horas de trabajo en nuestra curva personal de aprendizaje.

Ahora, tras haber pasado unos años, me quedo con la impresión de que todas esas horas dedicadas y viajes realizados (puede que un 70-80% de los dos primeros años) realmente serían evitables en base a un poco de experiencia por nuestra parte. Nosotros supimos (quizás por necesidad) salir de ese círculo vicioso, pero es algo que veo que se repite constantemente en nuevos proyectos empresariales y es donde estriba la diferencia entre una iniciativa y un negocio.

Al estar participando en eventos de emprendedores sobre todo en Galicia (aunque alguno también en Madrid) detecto ideas de empresa con enorme potencial de desarrollo, al menos comparadas con lo que fue Quobis en sus inicios. Quiero decir, ideas concretas y claras, de alguna manera innovadoras, con potencial de desarrollo en mercados determinados ya establecidos y con capacidad económica. Y, sin embargo, fallan.

Y fallan en eso, en la productividad, en la capacidad de convertir en resultados esas ideas. Para evitar eso necesitaríamos en primer lugar abstraernos del entorno molesto, entendiendo por tal (a modo de ejemplo): inversores que nunca lo van a ser que van a pedir quince revisiones de planes de negocio; asociaciones u otras empresas que invitan a presentar ayudas innecesarias; asesores de empresas que nunca a montado una propia pero opinan de todas; participación en concursos de mejores proyectos empresariales (al menos hasta que arranque el negocio); potenciales clientes que no tienen capacidad económica ni interés alguno pero trasladan la imagen contraria; y un largo etcétera.

El segundo factor es el foco. A mi me gusta asociar los nuevos proyectos de empresa que conozco con una solucion específica, una tecnología y un mercado objetivo, todos los demás me parecen difusos. Los intentos de posicionar (ojo, ejemplo personal) tres marcas, cinco modelos de negocio, dos o tres tecnologías y cuatro o seis mercados finales son proyectos casi suididas.

2011
01/31
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iago.soto
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Emprender en Galicia: nuestro caso particular (y3)

Tercera parte y última del post. Partes previas:
1) http://iagosoto.eu/2011/01/16/emprender-en-galicia-nuestro-caso-particular-1/
2) http://iagosoto.eu/2011/01/23/emprender-en-galicia-nuestro-caso-particular-2/

Hasta aquí hemos visto como afecta a una empresa el hecho de establecerse o iniciar la actividad en Galicia, ahora toca comentar cómo ha afectado ese escenario a Quobis.

Emprender en Galicia tiene cosas maravillosas y más siendo originarios de este lugar, al permitirnos estar cerca de nuestras familias. Además, tenemos la extraña sensación de satisfacción personal de que al quedarnos en Galicia estamos ayudando (aunque sea con nuestro granito de arena) al despegue económico de nuestro territorio y, en cierta manera, ayudando a generar riqueza.

Esto es cierto, pero también tiene sus condicionantes menos positivos. Emprender en nuestro sector y Galicia, más sin una gran experiencia previa tiene unas características propias que creo que lo hacen más complicado que en otros lugares. Una de ellas sería el propio posicionamiento físico, donde estamos fuera de los grandes centros de negocio y hace que un primer momento te confines al micromercado local.

Ese confinamiento puede venir dado por la falta de capacidad económica en un primer  momento, pero no suele ser la única causa. Son las propias instituciones, sean públicas (administración) o privadas (asociaciones,…) las que te animan de alguna manera a cerrarte a este mercado.  Así, las ayudas públicas están enfocadas a que tengas tus propios y las asociaciones (al menos la mayor parte en las que estamos) están enfocadas a conseguir que la administración pública gallega genere políticas de apoyo a las empresas socias por la vía de subvenciones o contratataciones públicas beneficiosas.

Esa visión hace que las empresas opten por tener una oferta de servicios y productos amplia, para poder subsistir dentro del micromercado gallego. Esta falta de especialización, junto con el carácter propio gallego que ya comenté anteriormente (auto-odio, envidia del éxito próximo,…) hace que se perciba el resto del sector como potencial competencia y no como un aliado para superar las barreras ya intrínsecas al mercado gallego.

En nuestro caso padecimos también ese círculo vicioso. Nos inscribimos en las asociaciones sectoriales gallegas, participamos en las ayudas públicas del gobierno autónomico, etc y, por tanto, creamos una empresa muy orientada al mercado local y muy poco especializada, con lo que los resultados no fueron muy positivos ya que el mercado estaba bastante saturado. Aunque, por otra parte, fue ese mismo mercado el que nos dio pistas de que debíamos buscar más foco en nuestra actividad y buscar otras zonas.

Si bien la falta de tutela por parte de las asociaciones o administraciones puede afectar a que los proyectos arranquen, otro de los factores en la falta de empresas tractoras en nuestro sector. Es muy raro que alguna empresa pequeña o de reciente creación tenga como principal cliente a una de las grandes de nuestro sector. Esto se debe a que no existe en ellas una política de externalizar tareas más especializadas, con lo cual no se genera una industria que orbite en torno a la empresas tractoras. De esta manera, quedan dos opciones, seguir pensando en el mercado local, posicionarse con una oferta amplia y competir por la subvenciones (bien directas o para tus clientes) o asumir la hiper-especialización de tal manera que con las barreras que tenemos geográficas seamos todavía competitivos en otros mercados.

Esta fuerte dependencia de las ayudas públicas para dinamizar el mercado casi inexistente, también ha llevado parejo un política pseudo-clientelar donde, aparentemente, las adjudicaciones se otorgan con criterios bastante arbitratrios. Son pocas las voces que públicamente muestran sus recelos de las políticas adoptadas por miedo a represalias, debido a la fuerte dependencia de esas mismas instituciones en su cuenta de resultados.

La vía de futuro pasa por crear un sector más fuerte y que se muestre independiente del mercado local, de manera que pueda actuar sin estar pendiente de la administración pública y que realmente consiga una cuota dentro del PIB que lo convierta en representativo. Eso podría llegar a crear cierta voluntad de colaboración entre empresas que permitiría tener ventajas competitivas respecto a grupos de otras localidades.

2011
01/30
POSTED BY
iago.soto
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Empresa
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